OITO COISAS QUE ESTE LIVRO FARÁ POR VOCÊ
1) Irá tirá-lo da rotina mental, dando-lhe novos pensamentos, novas visões,
novas ambições.
2) Irá Facilita-lo a fazer amigos rápida e facilmente.
3) Aumentará sua popularidade.
4) Irá Ajudá-lo a conquistar pessoas para o seu modo de pensar.
5) Aumentará sua influência, seu prestígio, sua habilidade em conseguir as
coisas.
6) Irá Ajudá-lo a resolver queixas, evitar discussões e manter seus contatos
humanos agradáveis e suaves.
7) Irá Torná-lo um melhor orador, um conversador mais interessante.
8) Irá Ajudá-lo a despertar o entusiasmo entre os seus companheiros.
Este livro fez tudo isso por mais de dez milhões de leitores em trinta e seis
idiomas.
ÍNDICE
APRENDA A FALAR EFICAZMENTE PREPARE-SE PARA DIRIGIR
COMO E POR QUE ESTE LIVRO FOI ESCRITO por Dale Carnegie
Nove sugestões para conseguir o máximo deste livro
PARTE I
CAPITULO I
CAPÍTULO II
CAPITULO III
PARTE II
CAPÍTULO I
CAPÍTULO II
CAPITULO III
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO V
CAPITULO VI
PARTE III
CAPITULO I
CAPÍTULO II
CAPITULO III
CAPITULO IV
CAPÍTULO V
CAPITULO VI
CAPITULO VII
CAPÍTULO VIII
APRENDA A FALAR EFICAZMENTE PREPARE-SE PARA
DIRIGIR
Nada de novo?
Sim, mas, acreditem ou não, na mais sofisticada terra do mundo, durante o
período da crise, com 20% da sua população recebendo auxílio dos cofres
públicos; 2.500 pessoas deixaram seus lares e correram para o Hotel
Pensilvânia atendendo ao convite do anúncio.
As pessoas que atenderam ao convite eram da mais alta camada econômica,
dirigentes, empregadores, profissionais.
Mulheres e homens compareceram para ouvir a abertura de um curso
ultramoderno e ultraprático sobre “Como falar em público e influenciar
pessoas no mundo dos negócios,” curso dado pelo Dale Carnegie Institute
of Effective Speaking and Human Relations (Instituto Dale Carnegie de
Fala Eficaz e Relações Humanas).
Por que se achavam lá estes 2.500 homens e mulheres?
Porque se tornava mister mais educação devido à crise?
Aparentemente não, pois tais cursos já eram dados em casas cheias na
cidade de Nova York nos últimos 24 anos. Durante este tempo, mais de 15
mil profissionais e homens de negócios foram treinados por Dale Carnegie.
Mesmo as grandes, as céticas e conservadoras organizações como a
Westinghouse Electric & Manufacturing Company, McGraw-Hill
Publishing Company, Brooklin Union Gas Company, Brooklin Chamber of
Commerce, American Institute of Electrical Engineers e a New York
Telephone Company tiveram tal treinamento realizado dentro dos seus
próprios escritórios em benefício dos seus funcionários e diretores.
O que não resta dúvida é que o fato de virem, estes homens, que deixaram
as escolas primárias, secundárias e alguns até as superiores, dez ou vinte
anos atrás, à procura de tal treinamento, é uma prova evidente das chocantes
deficiências do nosso sistema educacional.
O que desejam os adultos estudar realmente? Eis uma pergunta de tão
grande importância que, para responder a ela, a Universidade de Chicago, a
Associação Americana para Educação dos Adultos e as escolas da A.C.M.
realizaram um estudo que durou dois anos.
Este estudo revelou que o primeiro interesse de um adulto é a saúde.
Também demonstrou que o segundo interesse reside no desenvolvimento de
sua habilidade nas relações humanas; os adultos querem aprender a técnica
para prosperar e para influenciar pessoas. Não desejam ser tribunas
populares; e não querem, sobretudo, ouvir elevadas palestras sobre
psicologia.
Querem apenas sugestões que possam empregar imediatamente nos
contatos comerciais, sociais e no lar. Eis o que adultos desejavam aprender.
Não era? “Está bem”, disseram os encarregados do estudo. ‘se é isso o que
eles desejam, nós lhes daremos.”
Buscando um livro didático que pudesse auxiliar os adultos na solução dos
problemas diários no seu convívio humano, viram que tal livro jamais fora
escrito. Eis um fato curiosíssimo! O grego, o latim e as altas matemáticas
têm sido motivo, por centenas de anos, de livros e mais livros assunto a que
a média dos indivíduos não dá sequer dois minutos de atenção.
Mas um assunto sobre o qual há sede de aprendizagem, uma verdadeira
paixão por orientação e ajuda, nada!
Este fato explica facilmente a razão por que 2.500 adultos se comprimiam
no grande salão de bailes do Hotel Pensilvânia, atendendo apenas a um
simples anúncio de jornal. Aí, aparentemente, oferecia-se o que há muito
eles buscavam.
Crentes de que o conhecimento por si só seria o ‘abre-te sésamo” para as
compensações financeiras e profissionais, fatigaram-se, no passado, sobre
os livros; das diversas escolas que frequentaram.
Dentro de poucos anos, porém, o contato rude e atordoante dos negócios
deu-lhes a experiência necessária que desfez tal ilusão.
Viram, no contato cotidiano, alguns dos maiores êxitos no campo comercial
serem conseguidos por homens que possuíam, além dos conhecimentos,
habilidade para falar bem, para convencer os outros do seu modo de pensar
e para “vender”, eles próprios, as suas idéias.
Cedo descobriram que, para quem aspira a “usar o quepe de comandante” e
dirigir a nau dos negócios, personalidade e habilidade no falar são mais
importantes que o conhecimento dos verbos latinos ou um diploma da
Harvard.
O anúncio do New York Sun prometia que a reunião no Hotel Pensilvânia
seria muito interessante.
E foi..
Dezoito antigos alunos foram alinhados diante do alto-falante e, a quinze
deles foram dados precisamente 75 segundos, a cada um, para que
narrassem suas histórias. Passados 75 segundos de conversação o gongo
soava e o presidente dizia:
“Tempo! Venha o orador seguinte”.
A reunião teve uma movimentação rápida, assemelhando-se à passagem de
uma manada de touros por uma planície. Os espectadores permaneceram
durante uma hora e meia atentos aos relatos feitos.
Os oradores apresentados constituíam bem uma seção completa da vida
comercial americana: um diretor de lojas reunidas (chain-stores); um
padeiro; o presidente de uma Associação Comercial; dois banqueiros; um
agente de seguros; um contador; um dentista; um arquiteto; um
farmacêutico, que viera de Indianápolis a Nova York somente para seguir o
curso; um advogado vindo de Havana com o fito exclusivo de se preparar
para fazer um discurso importante em três minutos.
O primeiro orador usava o nome irlandês Patrick J. O”Haire. Nasceu na
Irlanda, esteve na escola apenas durante quatro anos, emigrou para a
América do Norte, onde trabalhou como mecânico e depois como motorista.
Aos quarenta anos, sua família foi crescendo e, na mesma proporção, as
suas necessidades monetárias; experimentou ser vendedor de caminhões.
Sofrendo de terrível complexo de inferioridade que o consumia, em sua
própria apreciação, antes de conseguir a coragem necessária para empurrar
a porta do escritório onde ia pedir emprego como vendedor, teve que andar
para cima e para baixo, no passeio fronteiro, uma meia dúzia de vezes.
Estava tão desanimado como vendedor que já pensava em retornar ao
trabalho manual numa oficina mecânica, quando recebeu uma carta
convidando-o para uma reunião do Instituto Dale Carnegie.
Relutou em comparecer. Temia fosse encontrar-se com um grupo de
homens que tivessem frequentado escolas superiores. Sentia-se fora do seu
meio.
Uma frase de sua aflita esposa fê-lo mudar de idéia: “Pat, isso pode trazer-
lhe alguma melhora. Deus sabe que você necessita”.
Finalmente dirigiu-se para o local da reunião e só depois de cinco minutos
de hesitação conseguiu a coragem necessária para levá-lo até dentro da sala.
As primeiras poucas vezes que tentou falar, ficou completamente aturdido
pelo receio. Com as semanas que se passaram, perdeu todo o receio e logo
sentiu até prazer quando se apresentava uma oportunidade para falar,
mormente se isso acontecia perante uma assistência grande. Foi-se também
o seu medo das pessoas e de seus superiores. Apresentou-lhes suas idéias e
em breve estava se destacando dentro do departamento de vendas. Tornou-
se um membro da companhia valioso e querido. Esta noite no Hotel
Pensilvânia, Patrick J. O”Haire, de pé, na frente de 2.500 pessoas, falou
com brilhantismo, conseguindo interessar todo o auditório, misturando
sempre um pouco de humorismo que provocou ondas de risos na
assistência, enquanto narrava a história de suas dificuldades. Poucos
oradores profissionais poderiam igualá-lo.
O orador que se seguiu, Godfrey Meyer, era um banqueiro de cabeça
grisalha e pai de onze filhos. A primeira vez que tentou falar na classe ficou
inibido, totalmente mudo.
Seu cérebro recusou-se a funcionar. Sua história é uma demonstração cabal
de como a direção gravita em torno de um homem que sabe expressar-se
bem.
Trabalha em Wall Street e durante vinte e cinco anos morou em Clifton,
Nova Jersey. Durante este tempo, nunca tomou parte ativa nos negócios da
sua comunidade e conhecia cerca de 500 pessoas.
Pouco depois de matricular-se no Curso Carnegie recebeu aviso para
pagamento de imposto. Ficou furioso, pois o julgara absurdo. De ordinário,
costumava, ao chegar em casa, sentar-se e fumar, ou então fazer os seus
galos brigarem com os dos vizinhos. Mas, em vez disto, nessa noite pôs o
chapéu, rumou para uma reunião na cidade e resolveu expandir em público
as suas queixas.
Depois de ouvirem o seu desabafo de indignação, os cidadãos de Clifton,
Nova Jersey, resolveram fazê-lo candidato ao Conselho da Cidade. E assim
ele passou semanas, de reunião em reunião, denunciando os gastos e as
extravagâncias de sua comunidade.
Havia 96 candidatos em campo. Quando os votos foram contados, o nome
de Godfrey Meyer estava em primeiro lugar.
Numa noite tornara-se uma figura popular entre 42 mil habitantes da
municipalidade. Como resultado de seus discursos, fizera oitenta vezes mais
amigos em seis semanas do que havia conseguido nos 25 anos anteriores.
E o seu salário como conselheiro significava que conseguira um retorno de
mil por cento ao ano sobre seus investimentos no curso de Carnegie.
O chefe de uma grande Associação Nacional de Fabricantes de Alimentos
foi o terceiro orador. Descreveu as suas dificuldades cada vez que era
obrigado a levantar-se diante do Conselho de Diretores da organização e
expor suas idéias durante uma reunião.
Como resultado de haver aprendido a pensar por si mesmo, aconteceram
duas coisas surpreendentes. Foi logo escolhido presidente da Associação e,
neste mister, obrigado a discursar em reuniões que se realizaram por toda
parte dos Estados Unidos.
Trechos de seus discursos foram irradiados pela Associated Press e
publicados nos jornais e revistas comerciais do pais.
Em dois anos, depois de aprender a expressar-se, conseguiu mais
publicidade gratuita para sua companhia e seus produtos do que quando
gastava mais de um quarto de milhão de dólares em anúncios.
O orador confessou que, por vezes, antigamente, tinha receio de telefonar
para alguns dos mais importantes comerciantes em Manhattan e convidá-los
para almoçar consigo. Mas, devido ao prestígio que os discursos lhe deram.
hoje estes homens telefonam convidando-o para almoçar e pedem desculpas
por estarem tomando o seu tempo.
A facilidade de expressão é meio caminho andado para a distinção. Põe o
indivíduo em foco, eleva seus ombros e sua cabeça acima da multidão. E o
homem que sabe falar bem consegue, em geral, ainda mais crédito do que
realmente possui.
Um movimento pró-educação dos adultos invadia toda a nação; e a força
mais espetacular naquele movimento foi Dale Carnegie, o homem que no
mundo ouviu e criticou discursos de adultos mais que outro qualquer.
Segundo Ripley, numa de suas caricaturas sobre coisas incríveis (Believe-it-
or-not), Carnegie criticou 150 mil discursos. Se este número gigantesco não
lhe causa grande impressão lembre-se de que significa um discurso para
cada dia desde que Colombo descobriu a América, ou, esclarecendo com
outras palavras, se cada homem que falou diante de Carnegie gastou apenas
três minutos e se a apresentação dos oradores se fez sem interrupção, Dale
Carnegie terá levado um ano “inteiro, noite e dia, escutando discursos de
adultos”.
A própria vida de Dale Carnegie, cheia de profundos contrastes, foi um
edificante exemplo do quanto pode um homem conseguir quando está
obcecado por uma idéia original e luta com entusiasmo.
Nascido numa fazenda de Missouri, distante dez milhas da estrada de ferro,
até os doze anos de idade nunca vira um bonde; aos 46 anos, porém,
tornaram -se para ele familiares os mais longínquos recantos da Terra, de
Hong-Kong a Hammerfest; e, certa vez, esteve mais próximo do Polo Norte
do que os postos do Almirante Byrd, na Pequena América, do Polo Sul.
Este rapaz de Missouri que apanhava morangos e catava mariscos por cinco
centavos a hora, percebe agora um dólar em cada minuto que dá de
treinamento. aos diretores das grandes corporações, na arte de expressar-se.
Este rapaz que foi “cowboy” e que certa feita tangeu o gado, amansou
bezerros e saltou cercas na ocidental Dacota do Sul, mais tarde foi a
Londres e teve sob suas ordens todas as apresentações de Sua Alteza Real o
Príncipe de Gales...
Este jovem, que foi um completo fracasso na primeira meia dúzia de vezes
que tentou falar em público, tornou-se mais tarde meu gerente pessoal...
Grande parte de meus sucessos devo aos ensinamentos de Dale Carnegie.
Carnegie teve de enfrentar séria luta para educar-se, pois a má sorte que
sempre batia às portas da velha fazenda de Missouri, obrigando a mudanças
inesperadas, tudo dificultava. Todos os anos, o rio “102” crescia, destruindo
o milho e levando o feno. Inverno após inverno os porcos, já gordos,
adoeciam e morriam vítimas da cólera, os preços caíam no mercado para
bovinos e muares, e o banco ameaçava executar a hipoteca.
Vencida pelo desânimo, a família vendeu a fazenda e comprou outra perto
do Teacher’s College do Estado, em Warrensburg, Missouri. Casa e comida
podiam ser conseguidas na cidade por um dólar diário; mas o jovem
Carnegie nem disto podia dispor.
Assim continuou na fazenda e diariamente vencia a cavalo as três milhas de
distância para vir ao colégio.
Em casa ordenhava as vacas, rachava lenha, dava alimento aos porcos e
estudava verbos latinos à luz de um candeeiro de querosene até que os olhos
ficassem congestos e começava a cochilar. Quando ia deitar-se a meia-noite,
colocava o despertador para as três da madrugada... Seu pai criava porcos
de raça Duroc-Jersey, e era perigoso, durante as noites mais frias do
inverno, deixar que os porquinhos mais novos se resfriassem, pois
morreriam todos; por isso eram postos numa cesta, cobertos com um saco
grosso e colocados perto do fogão. Fiéis à sua natureza, os porquinhos
exigiam uma refeição às três horas da manhã. Assim, quando o despertador
tocava, Dale Carnegie enfiava os chinelos e, rápido, tomava a cesta e a
levava para mamãe dos porquinhos, que já a esperava. Depois, novamente,
trazia-os para se aquecerem junto ao fogo.
Havia no Teacher’s College 600 estudantes, e Dale Carnegie fazia parte da
meia dúzia que não podia morar na cidade.
Sentiu-se diminuído pela sua pobreza que o obrigava a voltar todos os dias
para a fazenda, a fim de ordenhar as vacas.
Envergonhava-se do seu casaco que era apertadíssimo, e das suas calças
muito curtas. Um complexo de inferioridade ia rapidamente tomando conta
de si, quando resolveu buscar um meio qualquer que o conduzisse à
distinção.
Descobriu com facilidade a existência no colégio de grupos que se
destacavam, desfrutando prestígio e influência, os jogadores de futebol e
beisebol e os que venciam os concursos de debates e de oratória.
Reconhecendo que não tinha queda para os esportes, decidiu esforçar-se
para vencer nos concursos de oratória. Levou meses preparando seus
discursos. Praticou quando, sentado na sela, galopava na ida e volta para o
colégio; praticou o modo de se expressar até mesmo quando tirava leite;
quando removia um fardo de feno no celeiro, falava com ênfase e largueza
de gesto, para os pombos assustados, acerca dos temas do dia.
Mas, apesar de toda sua dedicação e preparo, Carnegie experimentou
derrotas sobre derrotas. Tinha nessa época 18 anos e era sensível e
orgulhoso.
Tornou-se tão desanimado, tão deprimido que chegou a pensar mesmo no
suicídio. E então, repentinamente, começou a vencer. Não um concurso,
mas todos os concursos que se realizaram no colégio.
Outros estudantes pediram-lhe que os treinasse; e venceram também. Antes
de graduar-se pelo Teacher’s College iniciou a venda de cursos por
correspondência para os rancheiros dos morros arenosos do ocidente de
Nebrasca e do Wyoming oriental.
Apesar de todo o seu entusiasmo e energia sem limites não pôde graduar-se.
O desânimo o invadiu de tal modo que foi para um quarto de hotel em
Aliança, Nebrasca: ao meio-dia, atirou-se na cama e chorou
desesperadamente.
Desejou ardentemente voltar para o colégio, desejou ardentemente retirar-se
da luta da vida; mas não pôde. Resolveu, então, seguir para Omaha do Sul,
e procurar outro emprego. Não tendo dinheiro suficiente para comprar uma
passagem, viajou num trem de carga, servindo alimento e água em dois
carros de cavalos bravios em troca da licença para viajar. Saltando em
Omaha do Sul conseguiu um emprego de vendedor de bacon, toucinho e
sabão para a Armour and Company. Sua zona de ação foi escolhida entre as
“Bad Lands” e os campos dos índios e das vacas, na parte ocidental de
Dacota do Sul. Percorria tal zona em trens de carga, em diligências,
montando a cavalo, dormindo nos mais rudimentares hotéis, onde a única
separação existente entre os quartos era um lençol de musselina. Estudou
livros sobre vendas, montou em poldros bravos, jogou pôquer com brancos
renegados (casados com índias) e aprendeu como ganhar dinheiro. Quando
o proprietário de uma venda não podia pagar em dinheiro a importância do
toucinho e dos sabões, entregava uma dúzia de pares de sapatos a Dale
Carnegie, que os vendia aos empregados da estrada de ferro e assim
conseguia aumentar os pedidos da Armour and Company.
Muitas vezes viajou nos trens de carga centenas de milhas por dia. Quando
o trem parava para descarregar, corria até a cidade, procurava três ou quatro
fregueses e tomava seus pedidos; quando a locomotiva apitava vinha às
pressas ruas abaixo outra vez, ligeiro como um raio, até a estação, onde
tomava o trem já em movimento.
Dentro de dois anos conseguiu elevar um território improdutivo, que se
achava no 52.° lugar, à primeira linha entre as 29 rotas que constituíam o
campo comercial Omaha do Sul. A Armour and Company resolveu
oferecer-lhe uma promoção, dizendo-lhe: “O senhor conseguiu o que nos
parecia impossível”.
Dale recusou a promoção, ainda mais, demitiu-se e veio para Nova York
estudar na Academia Americana de Artes Dramáticas, realizando uma
“tournée” pelo país, representando o papel do Dr. Hartley na peça Polly of
the Circus.
Não seria nunca um Booth ou um Barrymore. Teve o bom senso suficiente
para reconhecer isto. Assim, voltou novamente ao trabalho de vendas.
Conseguiu um lugar na distribuição de automóveis da Packard Motor Car
Company.
Não conhecia coisa alguma sobre máquinas, pois nunca havia lidado com
elas. Sentindo-se terrivelmente desambientado, teve que se disciplinar para
a sua missão de todos os dias. Aspirava a ter tempo para estudar, para
escrever o livro com que sonhara no colégio. Resolveu demitir-se... Passaria
os dias escrevendo novelas e contos e sustentar-se-ia ensinando numa
escola noturna.
Ensinar o quê? Quando olhou para trás e avaliou o trabalho colegial, viu
que seu treino no expressar-se em público “lhe dera muito mais confiança,
coragem, equilíbrio e habilidade para lidar com as pessoas no comércio do
que todos os cursos juntos recebidos na sua vida escolar”.
Assim, dirigiu-se as escolas da A.C.M., em Nova York, pedindo uma
oportunidade para dirigir cursos, na arte de expressar-se, destinados a
homens de negócios.
Quê? Transformar negociantes em oradores? Absurdo.
Eles sabiam. Haviam tentado tais cursos e os mesmos constituíam
verdadeiros fracassos.
Não quiseram pagar-lhe o salário de dois dólares por noite.
Concordou em ministrar os cursos na base de comissões, tirando uma
porcentagem dos lucros, se houvesse lucros, é claro. E dentro de três anos
estavam pagando a Dale Carnegie na base de trinta dólares por noite, em
vez de dois dólares, como pretendera.
O curso aumentou. Outras escolas da mesma organização, em cidades
diferentes, tiveram notícias do acontecimento. Dale Carnegie logo se tornou
o itinerante glorificado de um circuito, atendendo Nova York, Filadélfia,
Baltimore e, mais tarde, Londres e Paris. Todos os livros didáticos eram
muito acadêmicos e muito pouco práticos para os comerciantes que
enchiam os seus cursos. Isso não o intimidou. Sentou-se, escreveu um livro
intitulado “Public Speaking and Influencing Men in Business”, hoje o livro
oficial em todas as escolas da A.C.M., bem como nas da Associação de
Banqueiros Americanos e da Nacional Credit Men’s Association.
Dale Carnegie asseverava que qualquer homem pode falar quando está
irritado. Afirmava que, se desferirem um golpe no queixo do homem mais-
ignorante da cidade e jogarem-no no chão, ele se levantará e falará com
uma eloquência, um ardor e uma ênfase que só seria igualada por William
Jennings Bryan, nos seus dias áureos. Asseverava que quase todo homem
pode falar em público aceitavelmente se confia em si mesmo e tem uma
idéia fervendo-lhe o cérebro. O caminho para conseguir a autoconfiança,
disse ele, é fazer as coisas que teme realizar e tomar nota das experiências
coroadas de êxito, que vão ficando atrás. Assim, obrigava todos os
estudantes a falar em cada aula do seu curso. A assistência é simpática.
Todos são do mesmo barco, e, pela prática constante, desenvolvem a
coragem, a confiança e entusiasmo que os levam a não sentir mudança
nenhuma quando têm de falar nas reuniões sociais.
Dale Carnegie lhes mostraria que tinha vivido todos estes anos não a
ensinar às pessoas a arte de se expressar, acontecimento meramente
acidental -, mas sim que sua missão tinha sido ajudar homens a vencer seus
receios e desenvolver a coragem.
A principio apenas dirigia cursos para expressão em público, mas os
estudantes que vieram eram comerciantes. Muitos deles não viam o interior
de uma escola havia mais de trinta anos. Outros pagavam todas as suas
mensalidades no momento da inscrição.
Queriam resultados. E queriam rapidamente resultados que pudessem
aplicar no dia seguinte nos encontros comerciais ou diante de outros grupos.
Deste modo, foi forçado a ser rápido e prático. Consequentemente,
desenvolveu um sistema de treinamento que é único, uma admirável
combinação de facilidade de expressão, vendas, relações humanas e
psicologia aplicada.
Um escravo das regras que não são rápidas e difíceis, desenvolveu um curso
que marca como o sarampo e duas vezes mais interessante que qualquer
outro. Quando as classes terminavam, os homens costumavam formar
clubes e continuavam a reunir-se quinzenalmente durante anos seguidos.
Em Filadélfia um grupo de 19 homens reunia-se duas vezes por semana
durante o inverno, isto há 17 anos.
Havia outros que dirigindo os seus carros percorriam 50 a 100 milhas para
frequentar os seus cursos. Havia um estudante que vinha semanalmente de
Chicago a Nova York.
O Prof. William James, de Harvard, costumava dizer que o homem médio
desenvolve apenas dez por cento da sua habilidade mental latente. Dale
Carnegie, ajudando homens e mulheres de negócios a desenvolver suas
possibilidades latentes, criou um dos mais significativos movimentos na
educação dos adultos.
COMO E POR QUE ESTE LIVRO FOI ESCRITO por Dale
Carnegie
As casas editoras da América do Norte nos últimos trinta e cinco anos,
publicaram mais de um quinto de milhão de diferentes livros. A maioria
deles terrivelmente enfadonhos e muitos constituíram fracassos financeiros.
“Muitos”, disse eu? O presidente de uma das maiores editoras da mundo
confessou-me recentemente que, em cada oito livros que publica, a sua
companhia perde dinheiro em sete.
Por que, então, me atrevi a escrever outro livro? E, depois de o haver
escrito, por que incomodá-lo com a sua leitura? Perguntas razoáveis, ambas;
vou tentar responder. Desde 1912 venho dirigindo cursos educativos para
negociantes e profissionais de ambos os sexos, em Nova York. A princípio,
tais cursos eram apenas sobre como expressar-se em público e se
destinavam a treinar adultos, pela experiência de então, para que os mesmos
pensassem por si mesmos e expressassem suas idéias com mais clareza
mais eficiência, mais equilíbrio, tanto nos seus contatos comerciais, como
nas entrevistas públicas.
Gradativamente, porém, com o passar dos anos compreendi que os alunos
que precisavam do treino para facilidade de expressão, necessitavam ainda
mais da habilidade no lidar com as pessoas, quer nos contatos comerciais
quer nos sociais de todos os dias.
Aos poucos compreendi também que eu mesmo necessitava de tal treino.
Quando, agora, olho para trás, através dos anos, fico perplexo ao reconhecer
a minha frequente falta de traquejo e de entendimento. Como eu queria que
um livro como este tivesse caído em minhas mãos há vinte anos passados!
Que dádiva de inestimável valor teria sido!
O trato com as pessoas, sem dúvida alguma, é o maior problema que o
indivíduo tem a encarar, mormente se é um comerciante. Sim, e isso
também é uma grande verdade se for um arquiteto, um engenheiro ou uma
esposa que dirija a sua casa. Investigações e pesquisas realizadas sob os
auspícios da Fundação Carnegie para o Desenvolvimento do Ensino e mais
tarde confirmadas pelos estudos levados a efeito pelo Instituto Carnegie de
Tecnologia, demonstraram que não há fato mais significativo que este.
Mesmo nas carreiras técnicas como a Engenharia, demonstram tais
investigações que apenas 15% dos sucessos financeiros de um indivíduo são
devidos aos conhecimentos profissionais e, cerca de 85% à competência na
“engenharia humana”, à personalidade e à habilidade para dirigir as
pessoas.
Por muitos anos, dirigi, ininterruptamente, cursos no Clube de Engenharia
de Filadélfia e na Seção de Nova York do Instituto Americano de
Engenheiros Eletricistas. Seguramente, mais de 1.500 engenheiros passaram
pelas minhas classes. Chegaram até elas porque, finalmente, depois de anos
de observação e experiência, compreenderam que os homens mais bem
pagos no vasto campo da Engenharia não são sempre os que mais conhecem
os segredos técnicos da profissão. Vencimentos baixos recebem indivíduos
que apenas contratam as suas habilidades técnicas na engenharia, na
arquitetura, nos cálculos ou em qualquer outra profissão. Mas o indivíduo
que possui conhecimentos técnicos, mais a facilidade em expor as suas
idéias, em assumir a liderança e despertar entusiasmo entre os homens, por
certo tem a seu favor maiores possibilidades de ganho.
No auge de sua atividade, John D. Rockefeller declarou que ‘a habilidade
para lidar com as pessoas é um produto pelo qual se paga como pelo açúcar
ou café. E eu pagarei mais por essa habilidade”, disse Rockefeller “do que
por outra qualquer debaixo do sol”.
Não seria justo, pois, que todas as universidades do mundo tivessem cursos
destinados a desenvolver até o máximo a habilidade mais bem paga debaixo
do sol? Mas se existe um curso prático e bem orientado dessa espécie, para
adultos, em alguma universidade da terra, escapou à minha atenção ao
escrever o presente livro.
A Universidade de Chicago e as escolas da A.C.M. realizaram uma
investigação para saber o que os adultos realmente querem estudar. Tal
inquérito custou 25 mil dólares e durou dois anos. A última parte foi feita
em Meriden, no Estado de Connecticut.
Meriden foi escolhida como a cidade americana típica. Todos os seus
adultos foram entrevistados e convidados a responder a 156 perguntas, tais
como as seguintes: “Qual o seu negócio ou profissão? Sua educação? Como
emprega as suas horas de descanso? Qual a sua renda? Suas diversões? Suas
ambições? Seus problemas? Quais os assuntos que mais lhe interessa
estudar? E assim por diante. Este inquérito revelou que a saúde é o interesse
principal do adulto e que o segundo interesse são as pessoas: como entendê-
las e lidar com elas, como fazer que as mesmas o estimem e como levá-las a
pensar do mesmo modo que a gente.
Por isso, a Comissão que estava dirigindo a pesquisa resolveu instituir tal
curso para os adultos, em Meriden. Os seus membros procuraram
diligentemente um livro didático sobre o assunto e não encontraram. Por
fim, aproximaram-se de uma das maiores autoridades mundiais em
educação de adultos e perguntaram-lhe se conhecia algum livro capaz de
atender às necessidades do grupo. “Não”, respondeu ela. ‘sei o que estes
adultos querem, mas o livro de que precisam jamais foi escrito.” Sabia, por
experiência própria, que a declaração era verdadeira, pois eu mesmo andei,
anos a fio, procurando descobrir um manual prático e exequível sobre
relações humanas.
Uma vez que tal livro não existia, resolvi tentar escrevê-lo para uso nos
meus próprios cursos. E aqui está ele Espero que lhe agrade. Na feitura
deste livro, li tudo que me foi possível encontrar sobre o assunto. Tudo em
colunas de jornais, artigos de revistas, anais da Corte de Divórcios, os
trabalhos dos antigos filósofos e dos novos psicólogos. Além disso,
contratei um pesquisador experimentado para passar ano e meio nas várias
bibliotecas lendo tudo o que me escapara, mergulhando inteiramente nos
eruditos tomos de psicologia, olhos fitos nas páginas de centenas de artigos
de revistas, procurando através de inúmeras biografias descobrir como os
grandes homens, de todas as épocas, lidaram com as pessoas. Lemos as
biografias desses grandes homens. Lemos as histórias da vida de todos os
grandes líderes, desde Júlio César até Thomas Edison. Lembro-me de que
só de Theodore Roosevelt estudamos mais de uma centena de biografias.
Estávamos decididos a não poupar tempo, a não economizar despesas para
descobrir todas as idéias colocadas em prática em todas as épocas para
conseguir amigos e influenciar as pessoas. Pessoalmente tive ocasião de
entrevistar personalidades marcantes, algumas delas de fama mundial como
Marconi e Thomas Edison; políticos como Franklin Delano Roosevelt e
James Farley; homens de negócio como Owen D. Young; artistas de cinema
como Clark Gable e Mary Pickford; exploradores como Martin Johnson,
tentando descobrir a técnica que eles empregaram nas relações humanas.
De todo este material preparei uma curta palestra.
Intitulei-a: “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. Eu digo “curta”. Na
verdade foi “curta” no começo, mas agora está transformada numa aula cuja
leitura consome uma hora e meia.
Durante anos seguidos li esta conferência para os adultos que se sucederam
nos cursos do Instituto Carnegie, em Nova York.
Fazia a conferência e pedia aos estudantes que se retirassem e procurassem
experimentar, nos seus contatos comerciais e sociais, os princípios citados,
e, então, voltassem às classes para falar sobre as experiências e resultados
obtidos. Que coisa interessante. Homens e mulheres, desejosos de
desenvolvimento, fascinaram-se pela idéia de trabalhar numa nova espécie
de laboratório, o primeiro e único laboratório das relações humanas que já
existira.
Este livro não foi escrito no sentido usual da palavra. Ele cresceu como
cresce uma criança. Cresceu e desenvolveu-se com este laboratório e
experiência de milhares de adultos. Iniciamos há anos com uma série de
regras impressas num cartão que não era maior que um postal comum. No
ano seguinte, imprimimos um cartão maior, depois uns folhetos, mais tarde
um opúsculo, todos aumentando em escopo e tamanho. E agora, decorridos
quinze anos de experiência e pesquisa, surgiu este livro. Os princípios que
apresentamos não são meras teorias ou conjecturas. Trabalham como um
mágico. Podem não acreditar, mas tenho visto a aplicação destas numas
revolucionar literalmente a vida de muita gente.
Para ilustrar, no ano passado, um homem que tem 314 empregados,
inscreveu-se num dos meus cursos. Havia anos que despedia, criticava e
condenava seus empregados desenfreada e indiscretamente. Palavras de
simpatia, elogio e encorajamento sempre estiveram ausentes de seus lábios.
Depois de estudar os princípios apontados neste livro, alterou
profundamente a sua filosofia de vida. Sua organização, agora, é inspirada
numa nova lealdade, num novo entusiasmo, num novo espírito de trabalho
em comum. Trezentos e catorze inimigos foram transformados em trezentos
e catorze amigos.
São suas palavras que se seguem, pronunciadas, com orgulho, diante da
classe: “Quando eu andava pelo meu estabelecimento, ninguém me
cumprimentava. Meus empregados olhavam para o lado oposto quando
pressentiam que eu deles me aproximava. Mas agora todos são meus
amigos e até o zelador me chama pelo primeiro nome”. Este empregador
tem agora mais lucro, mais descanso e, o que é infinitamente mais
importante, sente-se mais feliz no negócio e no lar.
Um número incontável de vendedores tem aumentado grandemente as suas
vendas com o uso destes princípios. Muitos conseguiram abrir novas contas,
contas que anteriormente haviam pleiteado em vão. Dirigentes conseguiram
aumento de autoridade e aumento de salário. Um diretor noticiou que tivera
um aumento de salário, confessando que aplicava estas verdades.
Um outro, diretor da Philadelphia Gas Works Company, estava ameaçado
de rebaixamento devido à aspereza e inabilidade no lidar com as pessoas.
Tal treino não só o livrou do rebaixamento aos 65 anos de idade, mas ainda
lhe ensejou uma promoção com aumento de salário. Inúmeras vezes esposas
que comparecem aos banquetes oferecidos no encerramento dos cursos
confessam-me que os seus lares se tornaram mais felizes depois que os
maridos começaram a frequentar minhas classes.
Muitos homens frequentemente ficam surpresos com os novos resultados
obtidos. Têm a impressão de um dom mágico.
Em alguns casos, no seu entusiasmo, telefonaram para a minha residência
aos domingos, pois não puderam esperar mais 48 horas, quando então,
diante da classe, narrariam os resultados obtidos.
Tão empolgado ficou no ano passado um cidadão com uma palestra sobre
estes princípios, que permaneceu a discuti-los com os outros colegas até
tarde da noite. As três horas da manhã, estes se retiraram, mas aquele estava
tão chocado pela com preensão de seus erros, tão empolgado pela visão de
si, que não pôde dormir. Não dormiu nessa noite, no dia ou na noite
seguintes.
Quem era ele? Uma pessoa ingênua, destreinada, pronta para se agarrar a
qualquer teoria nova que encontrasse no seu caminho? Não. Longe disto.
Era um sofisticado proprietário duma galeria de arte, com muito de homem
de cidade, falando fluentemente três línguas e graduado por duas
universidades estrangeiras.
Enquanto escrevia este capítulo recebi carta de um aristocrata alemão cujos
antepassados haviam eido, por gerações, oficiais do exército à época dos
Hohenzollerns. Sua carta, escrita a bordo de um transatlântico, dizia-me,
com fervor quase religioso, sobre a aplicação que fazia desses princípios.
“Outro homem, um velho morador de Nova York, graduado pela Harvard,
cujo nome tem notável projeção nos registros sociais, proprietário de uma
grande fábrica de tapetes, declarou que havia aprendido mais em quatorze
semanas através deste sistema de treino acerca da pura arte de influenciar
pessoas,” do que, sobre o mesmo assunto, nos seus quatro anos de curso
superior. Absurdo? Digno de riso? Fantástico? Naturalmente todos possuem
o direito de dar a tais declarações o adjetivo que mais lhes aprouver. Apenas
estou narrando, sem comentários, a declaração feita por um prudente,
eminente e próspero graduado de Harvard, num discurso público
pronunciado diante de aproximadamente 600 pessoas, no Yale Club, em
Nova York, na noite de quinta-feira, 23 de fevereiro de 1933.
“Comparados ao que devíamos ser”, disse o notável Prof. William James,
da Harvard, “estamos apenas meio acordados”.
Fazemos uso somente de uma pequena parte de nossas reservas física e
mental, ou dizendo de modo claro: o ser humano vive em grande parte
dentro dos seus limites. Possui poderes de várias espécies, “os quais
habitualmente deixa de usar.”
“Poderes que habitualmente deixa de usar!” O único objetivo deste livro é
ajudá-lo a descobrir, desenvolver e colher os benefícios dessas reservas
adormecidas e não usadas.
“Educação”, disse o Dr. John G. Hibben, antigo Presidente da Princeton
University, “é a habilidade no enfrentar as situações da vida.”
Se, ao chegar ao terceiro capitulo desta obra, o leitor não se sentir melhor
equipado para enfrentar as situações da vida, considerarei este livro um
completo fracasso.
“O grande objetivo da educação”, afirmou Herbert Spencer, “não é o saber,
mas a ação.”
E este é um livro de ação.
Dale Carnegie, 1936
Nove sugestões para conseguir o máximo deste livro:
1. Se deseja obter o máximo deste livro, há um requisito indispensável,
essencial e infinitamente mais importante do que qualquer regra ou técnica.
A menos que este requisito fundamental seja observado, um milhar de
regras de como estudar terá pequeno valor. E se você contar com este dom
essencial, poderá conseguir maravilhas sem ler quaisquer outras sugestões
para obter o máximo de um livro.
Que mágico requisito é este? Apenas o seguinte: um profundo e dinâmico
desejo de aprender, uma vigorosa determinação para aumentar sua
habilidade no trato com as pessoas.
Como poderá desenvolver tal desejo? Tenha sempre em mente a
importância de tais princípios para você. Considere como o domínio sobre
eles o ajudará na condução de uma vida mais gratificante, feliz, plena e
valiosa.
Repita sempre para si mesmo: “Minha popularidade, minha felicidade e
meu senso de valor dependem sobretudo da minha habilidade no tratar as
pessoas”.
2. Leia cada capítulo rapidamente para ter um apanhado geral do mesmo.
Por certo, será tentado a passar apressadamente para o capítulo seguinte.
Mas não faça isso. A menos que esteja lendo por mero passatempo. Mas, se
estiver lendo porque deseja melhorar sua capacidade nas relações humanas,
então volte e releia inteiramente cada capítulo. Cedo ou tarde, isso
significará ganhar tempo e obter resultados.
3. Pare frequentemente na leitura para meditar sobre o que está lendo.
Pergunte a si mesmo como e quando poderá aplicar cada sugestão.
4. Leia com um lápis, um creiom vermelho, uma caneta ou um marcador na
mão. Quando deparar com uma sugestão que sinta poder ser aplicada por
você, dê um traço ao lado dela.
Se for uma sugestão muito boa, então sublinhe cada sentença ou marque-a
com “xxx”. Marcando e sublinhando um livro, fica mesmo mais
interessante, e muito mais fácil para uma releitura rápida.
5. Conheci uma senhora que ocupou durante quinze anos o posto de diretora
do escritório de uma grande companhia de seguros. Ela lia mensalmente
todos os contratos de seguro feitos pela sua companhia. Sim, todo ano ela
lia mensalmente os mesmos contratos. Por quê? A experiência lhe ensinara
que aquele era o único meio pelo qual podia ter claramente no cérebro todas
as condições dos mesmos.
Certa feita passei quase dois anos escrevendo um livro sobre discursos em
público; e por várias vezes fui obrigado a voltar, de tempos em tempos, para
relembrar o que escrevi no meu livro. A rapidez com que esquecemos é
assombrosa.
Assim, se quiser obter deste livro um benefício real e decisivo, não pense
que passar apenas uma vez superficialmente por ele será suficiente ...
Depois de lê-lo inteiramente, deve levar algumas horas relendo-o, todos os
meses. Coloque-o na sua mesa, bem a sua frente, todos os dias. Passe uma
vista d’olhos nele muitas vezes. Procure convencer-se constantemente das
grandes possibilidades para melhoria que ainda se acham abandonadas...
Lembre-se de que o emprego destes princípios tornar-se um hábito por meio
de uma constante e vigorosa campanha de revisão e aplicação. Não há outro
caminho a seguir.
6. Bernard Shaw frisou certa vez: ‘se ensinardes alguma a um homem, ele
nunca aprenderá”. Shaw estava certo. aprender é um processo ativo.
Aprendemos fazendo.
Por isso, se deseja aplicar os princípios que está estudando neste livro, faça
alguma coisa sobre eles. Aplique estas regras em todas as oportunidades
que tiver,, Se não fizer isto, esquecê-las-á rapidamente. Apenas o
conhecimento que é empregado permanecerá em sua mente.
Você encontrará dificuldades para aplicar estas sugestões todas as vezes. Sei
disto porque escrevi o livro, e muita vez encontro dificuldades para usar as
coisas que aconselhei. Por exemplo, quando estiver aborrecido, é muito
mais fácil criticar e condenar do que procurar entender o ponto de vista
alheio. Frequentemente é mais fácil descobrir erros do que motivos para
elogio. E mais natural falar sobre o que lhe interessa do que sobre o que
outra pessoa deseja. E assim por diante. Por isso, quando ler este livro,
lembre-se de que não está apenas experimentando adquirir informações.
Está tentando formar novos hábitos. E. sim, está tentando uma nova
maneira de viver. E tal coisa requer tempo e persistência, além de aplicação
diária.
Assim, reporte-se sempre a estas páginas. Encare-as como um manual
prático sobre todas as relações humanas; e todas as Vezes que estiver diante
de um problema específico, como conseguir alguma coisa de uma criança,
conquistar a esposa para o seu modo de pensar ou satisfazer um freguês
irritado, hesite em fazer a coisa natural, a coisa impulsiva... Esta atitude é,
às vezes, errada. Ao invés disso, volte a estas páginas e reveja os parágrafos
que você sublinhou. Experimente, então, os novos caminhos e deixe-os
completar a mágica por você.
7. Ofereça à sua esposa, a seu filho ou a algum dos seus sócios uma moeda
de dez centavos ou uma nota de um dólar cada vez que ela ou eles o
apanharem violando um determinado princípio. Faça um jogo divertido da
aplicação destas regras.
8. O presidente de um importante banco de Wall Street descreveu, certa
feita, num discurso diante de uma das minhas classes, um sistema altamente
eficiente por ele usado para autodesenvolvimento. Este homem esteve
muito pouco tempo na escola, entretanto é agora um dos mais importantes
financistas da América. Confessou que devia muito do seu sucesso à
constante aplicação do seu sistema particular. Eis o que ele faz.
Procurarei repetir as suas próprias palavras tanto quanto a memória me
ajudar.
“Há anos mantenho uma agenda onde anoto todos os compromissos que
tenho durante o dia. Minha família nunca faz quaisquer planos para mim
nas noites de sábado, pois sabe que eu dedico parte de tais noites ao
processo de exame de consciência, revisão e avaliação. Depois do jantar
despeço-me, abro minha agenda e relembro todas as entrevistas, discussões
e reuniões que tiveram lugar durante a semana.
Pergunto a mim mesmo:
“Que erros cometi durante este tempo”?
“O que fiz estava correto? Em que podia eu ter melhorado meu
desempenho”?
“Que lições posso tirar desta experiência”?
“Muitas vezes, nesta revisão semanal, acho-me muito infeliz”.
Espanto-me frequentemente com meus próprios erros. Naturalmente que,
com o passar dos anos os erros se tornam cada vez menos comuns. Algumas
vezes, agora, inclino-me a dar-me os parabéns depois de uma dessas
reuniões.
Este sistema de autoanálise, autoeducação, ano após ano, tem feito mais por
mim do que qualquer outra coisa que já tentei.
“Tem-me ajudado a melhorar minha capacidade de tomar decisões e tem-
me auxiliado enormemente em todos os contatos com as pessoas. Não posso
recomendá-lo senão com muito entusiasmo!”
Por que não usar um sistema similar para tomar nota da sua aplicação dos
princípios discutidos neste livro? Se você fizer isto, resultarão duas coisas:
Primeiro, você estará seguindo um processo educacional que é tão
empolgante como inestimável. Segundo, você reconhecerá que sua
habilidade para estar e tratar com as pessoas crescerá consideravelmente.
9. Você encontrará, no fim deste livro, um diário, um diário no qual deve
anotar todos os seus triunfos na aplicação de tais princípios. Seja
minucioso. Anote nomes, datas e resultados.
PARTE 1
TÉCNICAS FUNDAMENTAIS PARA TRATAR COM AS PESSOAS
CAPITULO I
‘SE QUER TIRAR MEL, NÃO ESPANTE A COLMEIA”.
No dia 7 de maio de 1931 a cidade de Nova York testemunhou a mais
sensacional caçada humana de que a velha metrópole já teve notícia. Depois
de semanas de procura, Crowley, alcunhado “Two Gun”, o assassino que
não fumava nem bebia, fora localizado e cercado no apartamento de sua
namorada em West End Avenue.
Cento e cinquenta policiais e detetives dirigiram o cerco ao seu esconderijo
no último andar do prédio. Depois de abrirem buracos no teto, procuraram
alcançar Crowley, “o rei dos matadores”, com gás lacrimogêneo. Armaram
então suas metralhadoras nos edifícios vizinhos, e por mais de uma hora
uma das zonas residenciais mais finas de Nova York esteve em rebuliço
com os tiros de pistolas e o ra-tá-tá das metralhadoras. Crowley, agachado
atrás de uma cadeira estofada, atirava incessantemente contra a polícia. Dez
mil pessoas emocionadas assistiam à batalha. Nada parecido havia sido
visto antes nas ruas de Nova York.
Quando Crowley foi capturado, o comissário de polícia Mulrooney declarou
que o celerado “Two Gun” era um dos elementos mais perigosos na história
do crime em Nova York.
“Ele matará”, disse o comissário, “no cair de uma pena”.
Mas como Crowley, o “Two Gun”, se considerava a si mesmo? Nós o
sabemos, porque enquanto a polícia estava atirando contra o seu
apartamento ele escreveu uma carta endereçada ‘a quem possa interessar”.
E, ao escrevê-la, o sangue que corria de um dos seus ferimentos deixou um
rastro carmesim no papel. Nesta missiva Crowley disse: “Debaixo do meu
casaco há um coração fatigado, mas bondoso, um coração incapaz de fazer
mal a qualquer pessoa”.
Pouco tempo antes, estava Crowley namorando a garota numa estrada no
campo em Long Island. Subitamente um policial dirigiu-se para o carro
estacionado e pediu:
“Deixe-me ver sua licença”.
Sem dizer uma só palavra, Crowley sacou sua arma e derrubou o policial
com um tiro. Quando a moribunda autoridade caiu, Crowley saltou do
carro, tirou o revólver do policial e deu outro tiro no corpo, que se achava
prostrado. E era este assassino quem dizia: “Debaixo do meu casaco há um
coração fatigado, mas bondoso, um coração incapaz de fazer mal a qualquer
pessoa”.
Crowley foi condenado à cadeira elétrica. Ao chegar à câmara da morte, na
prisão de Sing-Sing, teria ele exclamado:
“Isto e o que consegui por matar pessoas”? Em absoluto. Ele disse: “É o
que consegui por defender-me”.
O ponto interessante do caso é o seguinte: “Two Gun” não se culpava por
coisa alguma. Será esta atitude pouco comum entre os criminosos?
Se pensa assim, leia o seguinte:
“Passei os melhores anos da minha vida proporcionando os mais
verdadeiros prazeres ao povo, ajudando-o a divertir-se, e tudo o que
consegui com este meu gesto foi insultos e a existência de um homem
caçado”.
Foi Al Capone quem falou assim. Sim, o até então Inimigo Público Número
Um da América do Norte, o mais sinistro chefe de gangsters que já
apareceu em Chicago. Capone não se condena.
Julga-se um benfeitor público, um benfeitor público mal apreciado e mal
compreendido.
E o mesmo fez Dutch Schultz antes de baquear atingido pelas balas dos
gangsters em Newark. Dutch Schultz, um dos mais notáveis larápios de
Nova York, declarou numa entrevista aos jornais que ele era um benfeitor
público. E acreditava nisto.
Mantive uma interessante correspondência sobre o assunto com Lewis
Lawes, o diretor da infamante prisão de Sing-Sing durante anos.
Afirmou-me ele que “poucos criminosos em Sing- Sing se consideram más
pessoas. São tão humanos como você e eu. Por isso justificam e explicam.
Eles podem dizer-lhe por que foram rápidos no apertar o dedo no gatilho. A
maioria deles tenta, por uma forma de raciocínio, falsa ou lógica, justificar
seus atos antissociais para si mesmos e, consequentemente, sustentam com
arrogância que não deviam estar presos”.
Se Al Capone, Crowley, o “Two Gun”, Dutch Schultz e os homens e
mulheres desesperados que se acham atrás das grades da prisão não se
recriminam por coisa alguma, que diremos acerca das pessoas com as quais
vocês e eu diariamente estamos em contato?
O falecido John Wanamaker confessou certa feita:
“Eu aprendi a trinta anos que é uma loucura a crítica. já não são pequenos
os meus esforços para vencer minhas próprias limitações sem me amofinar
com o fato de que Deus não realizou igualmente a distribuição dos dons de
inteligência”.
Wanamaker aprendeu esta lição muito cedo; mas, quanto a mim, errei por
este velho mundo durante um terço de século até que ele mesmo começou a
ensinar-me que, noventa e nove vezes em cem, nenhum homem já se
criticou por coisa alguma, importando quanto possa ele estar errada.
A critica é fútil porque coloca um homem na defensiva, e, usualmente, faz
com que ele se esforce para justificar-se. A crítica é perigosa porque fere o
precioso orgulho do indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera o
ressentimento.
B. F. Skinner, o mundialmente famoso psicólogo, através de seus
experimentos demonstrou que um animal que é recompensado por bom
comportamento aprenderá com maior rapidez e reterá o conteúdo aprendido
com muito maior habilidade que um animal que é castigado por mau
comportamento. Estudos recentes mostram que o mesmo se aplica ao
homem. Através da crítica não operamos mudanças duradouras é amiúde
ocorre o ressentimento.
Hans Selye, outro notável psicólogo, afirmou:
“Com a mesma intensidade da sede que nós temos de aprovação, tememos a
condenação”.
George B. Johnston, de Enid, Oklahoma, trabalha como coordenador da
segurança de uma empresa de engenharia. Entre as suas responsabilidades,
está a fiscalização que busca garantir que todos os empregados, ao
trabalharem no campo, usem seus capacetes. Segundo ele, ao deparar com
os trabalhadores sem capacete impunha-lhes sua autoridade ao falar sobre o
regulamento e exigia-lhes que o cumprissem rigorosamente. Como
resultado, obtinha obediência imediata, mas tão logo se afastava os
operários retiravam seus capacetes.
Decidiu por isso experimentar uma abordagem diferente.
Na primeira oportunidade em que viu alguns dos trabalhadores infringindo
os regulamentos, perguntou-lhes se o capacete era desconfortável ou se ele
não se ajustava às suas cabeças. Em seguida lembrou-lhes, empregando um
tom de voz agradável, que os capacetes tinham a função de prevenir
acidentes e sugeriu que eles os usassem, para seu próprio bem, durante o
período de trabalho. O resultado foi um aumento da observância do
regulamento, sem que surgissem ressentimentos ou perturbações
emocionais.
Milhares de páginas da história estão cheias de exemplos da futilidade da
crítica, exemplos que, poderão ser encontrados facilmente. Tome, para
ilustração, a famosa polêmica entre Theodore Roosevelt e o Presidente Taft,
polêmica que dividiu o Partido Republicano, colocou Woodrow Wilson na
Casa Branca, traçou notáveis e luminosas linhas através da Grande Guerra e
alterou o curso da história. Façamos uma revisão dos fatos, rapidamente:
Quando Theodore Roosevelt deixou a Casa Branca, em 1908, fez Taft seu
sucessor, e seguiu para a África à caça de leões.
Ao regressar, Roosevelt explodiu. Denunciou Taft pelo seu conservantismo,
.formou o partido Bull Moose e tudo mais para demolir o Grand Old Party
(o Partido Republicano). Na eleição que se seguiu, William Howard Taft e o
Partido Republicano contaram apenas com dois Estados: Vermont e Utah.
Foi a mais estrondosa derrota que o velho e tradicional partido já sofrera.
Theodore Roosevelt acusava Taft; mas teria este recriminado?
Naturalmente que não. Com lágrimas nos olhos, Taft dissera:
“Não vejo como podia ter feito as coisas de outro modo”.
Quem merecia a censura? Roosevelt ou Taft? Francamente, não sei, nem me
interessa saber. Quero apenas mostrar que toda a crítica de Theodore
Roosevelt não convenceu Taft de que ele estava errado. Apenas fez com que
procurasse justificar-se, reiterando com lágrimas nos olhos: “Não vejo
como podia ter feito as coisas de outro modo”.
Veja agora o exemplo do escândalo da “Teapot Dome Oil”. Lembra-se dele?
Manteve os jornais vibrando de indignação durante os primeiros anos 20.
Arruinou a nação! Na memória dos vivos nada parecido com tal escândalo
havia acontecido antes na vida pública americana. Eis os fatos concretos do
escândalo: Albert B. Fall, secretário do Interior, no governo Harding, estava
a braços com o arrendamento das reservas de petróleo em Elk Hill e Teapot
Dome, reservas de petróleo que tinham sido postas de lado para o uso futuro
da Marinha. Abriu o secretário do Estado, Fall, uma concorrência pública?
Não, senhor. Entregou o nababesco e rendoso contrato diretamente ao seu
amigo Edward L. Doheny. E que fez este? Concedeu a Fall o que ele, com
satisfação, chamou de “empréstimo”, a quantia de cem mil dólares. Então,
de um modo altamente inteligente, o secretário Fall ordenou à Marinha dos
Estados Unidos naquele distrito que obrigasse à retirada os competidores
que com seus postos adjacentes estavam solapando o petróleo da Armada
em Elk Hill.
Os competidores, obrigados a retirar-se de seus terrenos, à força de armas e
baionetas, dirigiram-se imediatamente à corte e divulgaram o escândalo dos
cem mil dólares da concessão das reservas de petróleo da Teapot Dome.
A podridão descoberta foi tamanha que arruinou a administração Harding,
encheu de náuseas toda a nação, ameaçou de dissolução o Partido
Republicano e colocou Albert B. Fall atrás das grades da prisão.
Fall foi condenado, condenado como poucos homens na vida pública já o
foram. Ter-se-ia ele arrependido? Nunca!
Anos mais tarde, Herbert Hoover num discurso público declarou que a
morte do presidente Harding tinha sido motivada pelo traumatismo moral
que lhe causara a traição de um amigo.
Quando a Sra. Fall ouviu isso, saltou da cadeira, chorou, brandiu os punhos
e exclamou: “O quê? Harding foi traído por Fall? Não! Meu marido jamais
traiu alguém. Esta casa cheia de ouro não faria meu marido cometer um
erro. Ele, sim, é que foi traído, levado ao calvário e crucificado”.
Eis aí a natureza humana em ação, o culpado culpando todos, menos a si
mesmo. Somos todos assim. Por isso quando você e eu tivermos de criticar
alguém amanhã, devemos lembrar-nos de Al Capone, “Two Gun” e Albert
Fali. Compreendamos que as criticas são como os pombos. Sempre voltam
aos pombais. Tenhamos em mente que a pessoa a quem vamos criticar e
condenar, provavelmente se justificará e, por seu turno, nos condenará; ou
como disse o nobre Taft:
“Não vejo como podia ter feito as coisas de outro modo”.
Na manhã de um sábado, 15 de abril de 1865, agonizava Abraham Lincoln
num quarto de modesta casa de cômodos que ficava em frente ao Teatro
Ford, onde John Wilkes Booth o alvejara.
O enorme corpo de Lincoln estava estendido diagonalmente em uma
desconjuntada cama, muito pequena para ele.
Uma reprodução barata do famoso quadro de Rosa Bonheur, The Horse
Fair, estava à cabeceira da cama e a pálida chama amarela do bico de gás
iluminava veladamente o ambiente.
Quando Lincoln agonizava, disse o Sr. Stanton, ministro da Guerra: ‘aqui
está o mais perfeito governante que o mundo já viu .
Qual o segredo de Lincoln no seu êxito no trato com os homens? Estudei a
vida de Abraham Lincoln durante dez anos, dediquei três anos inteiros
escrevendo e reescrevendo um livro intitulado: Lincoln, esse desconhecido.
Creio ser este o mais detalhado e exaustivo estudo sobre a personalidade de
Lincoln sua vida no lar que um ser humano podia realizar. Fiz um estudo
especial do método de Lincoln lidar com os homens.
Gostava ele da crítica? Oh, sim. Quando ainda jovem, no Pigeon Creek
Valley, de Indiana, não somente criticou mas escreveu cartas e poemas
ridicularizando e jogando essas cartas nas estradas, em pontos onde tinha a
certeza de que seriam encontradas.
Uma delas provocou ressentimentos que duraram toda a vida. Mesmo
depois de estar advogando em Springfield, Illinois, Lincoln atacava seus
adversários abertamente em cartas que publicava nos jornais. Fez isso por
muitas vezes.
No outono de 1842, ridicularizou um belicoso politico irlandês chamado
James Shields. Lincoln satirizou-o numa carta anônima publicada no
Springf ield Journal. A cidade riu às gargalhadas. Shields, sensível e
orgulhoso, foi presa fácil da indignação.
Descobriu o autor da carta, montou no seu cavalo, procurou Lincoln e
desafiou-o para um duelo. Lincoln não queria lutar. Era contra os duelos,
mas não pôde recusar, pois se tratava de sua honra. Coube a Lincoln
escolher a arma. Confiando na extensão de seus braços, escolheu as
compridas espadas de cavalaria; tomou lições no manejo da mesma com um
graduado de West Point. No dia designado, ele e Shields se encontraram
num trecho de areia do rio Mississipi, dispostos a lutar até a morte; no
último minuto, porém, os padrinhos resolveram suspender o duelo.
Este foi o mais triste incidente pessoal da vida de Lincoln. Foi, porém, para
ele, uma valiosa lição na arte de tratar as pessoas.
Nunca mais escreveu uma carta insultuosa. Nunca mais ridicularizou
ninguém. E, desde então, jamais criticou qualquer pessoa por coisa alguma.
De tempos em tempos, durante a Guerra Civil, Lincoln colocou
sucessivamente, à testa do exército do Potomac, vários generais, e todos
eles, McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade, erraram tragicamente,
levando Lincoln a andar de um lado para outro em desespero. Metade da
nação condenava rancorosamente os incompetentes generais, mas Lincoln,
“com malignidade para nenhum e com caridade para todos”, manteve-se em
paz. Uma das máximas que sempre repetia era:
“Não julgueis, se não quiserdes ser julgados”.
E, quando a Sra. Lincoln e outros falavam asperamente dos sulistas, Lincoln
replicava: “Não os critiquem; são eles exatamente o que nós seríamos sob
idênticas condições”.
Contudo, se algum homem teve oportunidade para criticar, certamente este
homem foi Lincoln. Tomemos apenas um exemplo:
A batalha de Gettysburg foi travada durante os três primeiros dias de julho
de 1863. Durante a noite de 4 de julho, Lee começou a retirar-se para o sul,
enquanto tempestades de chuva inundavam todo o país. Quando Lee, com o
seu exército vencido, chegou ao Potomac, deparou com um rio
transbordante, impossível de ser transposto, e o exército vitorioso da União
à retaguarda. Lee caíra numa armadilha. Não podia escapar. Lincoln viu
isso. Era uma oportunidade única, concedida pelos céus, a oportunidade
para capturar o exército de Lee e pôr, imediatamente, um ponto final na
guerra. Assim, empolgado pela realização da grande esperança, Lincoln
ordenou a Meade atacasse Lee sem demora, sem mesmo ouvir um conselho
de guerra para tomar tal decisão.
Lincoln mandou suas ordens pelo telégrafo e um mensageiro especial foi
enviado a Meade, pedindo uma ação imediata.
E que fez o general Meade? Justamente o oposto. Convocou um conselho
de guerra, em flagrante violação às ordens de Lincoln. Hesitou Retardou.
Telegrafou toda espécie de desculpas. Recusou atender à ordem de atacar
Lee. Finalmente, as águas baixaram e Lee escapou pelo Potom, com suas
forças. Lincoln ficou furioso. “Que significa isso?”, gritou para seu filho
Robert. “Grande Deus! Que significa isso? Tivemos os inimigos em nossas
mãos, apenas precisávamos apertar o cerco para que se rendessem; além
disso, nada do que eu disse ou fiz pôde fazer o exército movimentar-se. Em
tais condições qualquer general teria derrotado Lee. Se eu tivesse ido lá, eu
mesmo o surraria.”
Tomado do maior desapontamento, Lincoln sentou-se e escreveu a Meade.
Convém notar que, neste período de sua vida, Lincoln já era extremamente
prudente e muito comedido na sua linguagem. Desse modo, a carta que se
segue, escrita por Lincoln, em 1863, era uma evidência de sua mais severa
censura.
“Meu caro general”:
“Não posso acreditar que o senhor haja compreendido a extensão do
infortúnio no tocante a fuga de Lee. Ele esteve nas suas mãos e se tivesse
apertado o cerco, com os seus últimos sucessos, o de agora representaria o
fim da guerra. Mas, depois do que sucedeu, a guerra prolongar-se-á
indefinidamente. Se o senhor não pôde atacar Lee, segunda-feira passada,
com certeza de vitória, como poderá fazê-lo no sul do rio, quando poderá
contar com muito menor força, apenas dois terços da tropa que estava em
suas mãos? Nada justifica tal esperança e eu não acredito que o senhor
possa agir com eficiência. Sua oportunidade áurea já passou, e eu me
confesso verdadeiramente sentido com isso”.
Que supõe o leitor haver feito Meade ao ler tal carta?
Meade nunca viu esta missiva. Lincoln nunca a enviou ao seu destinatário.
Ela foi encontrada entre os papéis de Lincoln, depois de sua morte.
Minha opinião e que é, apenas uma opinião, depois de escrever a carta,
Lincoln olhou para fora das janelas e disse para si mesmo: “Espere um
minuto. Talvez eu não deva ser tão temerário. É muito fácil para mim,
comandante, sentado aqui na Casa Branca, dar ordens a Meade para atacar;
mas se eu estivesse lá em Gettysburg, e tivesse visto tanto sangue como
Meade viu durante a última semana, e os meus ouvidos estivessem ainda
cheios de gritos e gemidos dos feridos e dos moribundos, talvez eu não
sentisse tanta ânsia para atacar. Se eu tivesse o temperamento tímido de
Meade, talvez fizesse justamente o que ele fez. De qualquer modo, a água já
está embaixo da ponte. Se eu mando esta carta, ela aliviará meus
sentimentos, mas fará também com que Meade procure justificar-se. Fará
Meade condenar-me. A carta provocará ressentimentos incompatíveis com a
sua qualidade de comandante e poderá forçá-lo a renunciar ao seu posto no
exército”.
Assim, como eu já disse, Lincoln atirou a carta para o lado, porque
aprendera, numa dura experiência, que as críticas violentas e as repreensões
redundam sempre em futilidade. Theodore Roosevelt disse que quando,
como presidente, se defrontava com certos problemas complexos,
costumava virar-se para trás e olhar para um grande retrato de Lincoln que
fica atrás da cadeira presidencial na Casa Branca e perguntar a si mesmo:
“Que faria Lincoln se estivesse em meu lugar?”
Como resolveria ele este problema?” A próxima vez que estivermos
tentados a “passar um sabão” em alguém, façamos o seguinte: tiremos uma
nota de cinco dólares do bolso e perguntemos, olhando a efígie de Lincoln
impressa na cédula:
“Como Lincoln resolveria este problema? Que faria ele em meu lugar?”
Mark Twain às vezes perdia a calma e escrevia cartas cujo conteúdo
chegava a deixar o papel enrubescido. Para dar um exemplo, certa vez ele
escreveu a um homem que o provocara:
“Está me solicitando os seus próprios funerais. Eu os providenciarei assim
que você voltar a abrir a boca contra mim”.
Em outra ocasião escreveu a um editor a respeito das tentativas de um
revisor de “melhorar minha ortografia e pontuação”. Ele determinou o
seguinte:
“Doravante encerre essa questão seguindo à risca meus manuscritos e
certifique-se de que o revisor conservará as sugestões dele na papa do
cérebro deteriorado que só a ele pertence”.
Mark Twain sentia-se aliviado depois de, tais provocações por carta. As
cartas permitiam-lhe desabafar-se e, ademais, não causavam dano real
algum, uma vez que a esposa de Mark, secretamente, as retirava dentre a
correspondência postal. Assim, jamais chegaram a ser enviadas.
Você conhece alguém a quem deseja modificar, aconselhar e melhorar?
Excelente! Isso é muito bom. Estou inteiramente a favor. Mas por que não
começar por si mesmo? De um ponto de vista eminentemente egoísta é
muito mais proveitoso do que experimentar melhorar os outros, sim, e um
pouco menos perigoso.
“Não se queixe da neve no telhado da casa do seu vizinho, quando a soleira
da sua porta não está limpa”, disse Confúcio.
Quando eu ainda era um jovem e procurava vivamente impressionar as
pessoas, escrevi uma carta idiota a Richard Harding Davis, um autor que se
destacava então no horizonte literário dos Estados Unidos. Estava
preparando um artigo de revista sobre escritores, e pedi a Davis que me
dissesse alguma coisa sobre o seu método de trabalho. Algumas semanas
antes havia recebido uma carta de alguém com a seguinte nota ao pé da
folha: “Ditada, mas não lida”. Isso me causou profunda impressão. Pareceu-
me que o escritor devia ser muito grande, muito ocupado e muito
importante; e como eu desejava ardentemente causar qualquer impressão a
Richard Harding Davis, terminei minha pequena carta com as palavras:
“Ditada, mas não lida”.
Harding não se deu ao trabalho de responder à minha carta. Devolveu-me
simplesmente com as seguintes palavras escritas de um lado a outro do
papel na parte inferior:
‘sua falta de educação é suplantada pela sua falta de educação”.
Na verdade, eu estava errado, e talvez merecesse sua observação. Mas, ser
humano, ressenti-me com a resposta. Senti tanto que ao ler a notícia da
morte de Richard Harding Davis, dez anos mais tarde, o único pensamento
que me veio à mente, envergonho-me até de confessá-lo, foi a ofensa que
ele me fizera com a sua observação. Se você e eu quisermos evitar amanhã
um ressentimento que poderá prolongar-se por décadas e durar até a morte,
sejamos i indulgentes e não critiquemos pois assunto nenhum justifica a
crítica.
Quando tratarmos com pessoas, lembremo-nos sempre de que não estamos
tratando com criaturas de lógica. Estamos tratando com criaturas emotivas,
criaturas suscetíveis às observações norteadas pelo orgulho e pela vaidade.
A crítica mordaz fez com que o sensível Thomas Hardy, um dos mais finos
romancistas que já apareceram na literatura inglesa, abandonasse para
sempre os trabalhos de ficção.
A crítica levou Thomas Chatterton, o poeta britânico, ao suicídio.
Benjamin Franklin, um tanto descontrolado na sua juventude, tornou-se tão
diplomata, tão hábil no lidar com as pessoas, que foi nomeado embaixador
americano na França. O segredo do seu sucesso?
“Não falarei mal de nenhum homem”, disse ele, “... e falarei tudo de bom
que souber de cada pessoa.”
Qualquer idiota pode criticar, condenar e queixar-se, e a maioria dos idiotas
faz isso.
Mas é preciso ter caráter e autocontrole para ser complacente e saber
perdoar.
“Um grande homem demonstra sua grandeza”, na opinião de Carlyle, “pelo
modo como trata os pequenos.”
Bob Hoover, famoso piloto de teste, bastante solicitado para realizar
acrobacias aéreas, depois de uma dessas demonstrações em San Diego
estava voltando a casa em Los Angeles. A 300 pés de altura, como
descreveu a revista especializada Flight Operations, ambos os motores da
aeronave repentinamente pararam. Através de uma hábil manobra, ele
conseguiu aterrissar e, embora ninguém se tenha ferido, o avião ficou
bastante danificado.
Após proceder à aterrissagem de emergência, a primeira providência de
Hoover foi examinar o tanque do avião. Tal como suspeitara, o aparelho da
Segunda Grande Guerra Mundial tinha sido abastecido com combustível de
jato, não com gasolina.
Voltando ao aeroporto, pediu para ver o mecânico que tinha abastecido o
avião. O rapaz se mostrou profundamente abalado com o erro que havia
cometido. Quando Hoover aproximou-se dele, lágrimas escorriam-lhe pelas
faces. Acabara de causar a perda de um avião extremamente dispendioso e
por pouco não causou a perda de três vidas.
Era de se imaginar a fúria de Hoover, as palavras cruéis que esse piloto
meticuloso e orgulhoso de si desfecharia contra o rapaz. Mas Hoover não
repreendeu o mecânico; ao contrário, abraçou-o e disse: “Para lhe provar
que tenho certeza de que jamais voltará a fazer o que fez, quero que você
amanhã abasteça o meu F-51”.
Comumente os pais se vêm tentados a criticar seus filhos.
Talvez o leitor espere que eu diga: “não o façam”. Mas direi simplesmente:
‘antes de criticá-los, leiam um dos clássicos do jornalismo norte-americano,
Father Forgets (O pai perdoa).” O texto apareceu a primeira vez como
editorial no People’s Home Journal. Vamos reproduzi-lo aqui, com a
permissão do autor, tal como foi condensado pelo Reader’s Digest. “O pai
perdoa” é um daqueles escritos que, criados num momento de autêntico
sentimento, toca a sensibilidade de alguns leitores e continua a repercutir
dentro deles, a ponto de se tornar uma leitura favorita. Desde sua aparição,
segundo o autor, W. Livingston Larned, foi reproduzido em centenas de
revistas, publicações empresariais e jornais de todo o país. Foi publicado
em vários idiomas quase que na mesma proporção. Autorizei sua
divulgação a milhares de pessoas que desejavam lê-lo em escolas, igrejas e
conferências. Esteve “no ar” em incontáveis oportunidades e programas.
Curiosamente, também foi utilizado por periódicos universitários além de
revistas colegiais. Por vezes, um pequeno artigo, misteriosamente, parece
“ligar” as pessoas. E este, sem dúvida, o conseguiu.
O PAI PERDOA
W. Livingston, Larned
Escute, filho: enquanto falo isso, você está deitado, dormindo, uma
mãozinha enfiada debaixo do seu rosto, os cachinhos louros molhados de
suor grudados na fronte. Entrei sozinho e sorrateiramente no seu quarto.
Há poucos minutos atrás, enquanto eu estava sentado lendo meu jornal na
biblioteca, fui assaltado por uma onda sufocante de remorso. E, sentindo-
me culpado, vim para ficar ao lado de sua cama.
Andei pensando em algumas coisas, filho: tenho sido intransigente com
você. Na hora em que se trocava para ir à escola, ralhei com você por não
enxugar direito o rosto com a toalha. Chamei-lhe a atenção por não ter
limpado os sapatos. Gritei furioso com você por ter atirado alguns de seus
pertences no chão.
Durante o café da manhã, também impliquei com algumas coisas. Você
derramou o café fora da xícara. Não mastigou a comida. Pôs o cotovelo
sobre a mesa. Passou manteiga demais no pão. E quando começou a brincar
e eu estava saindo para pegar o trem, você se virou, abanou a mão e disse:
“Chau, papai!” e, franzindo o cenho, em resposta lhe disse:
“Endireite esses ombros!”
De tardezinha, tudo recomeçou. Voltei e quando cheguei perto de casa vi-o
ajoelhado, jogando bolinha de gude. Suas meias estavam rasgadas.
Humilhei-o diante de seus amiguinhos fazendo-o entrar na minha frente. As
meias são caras, se você as comprasse tomaria mais cuidado com elas!
Imagine isso, filho, dito por um pai!
Mais tarde, quando eu lia na biblioteca, lembra-se de como me procurou,
timidamente, uma espécie de mágoa impressa nos seus olhos? Quando
afastei meu olhar do jornal, irritado com interrupção, você parou à porta:
“O que é que você quer?”, perguntei implacável.
Você não disse nada, mas saiu correndo num ímpeto na minha direção,
passou seus braços em torno do meu pescoço e me beijou; seus braços
foram se apertando com uma afeição pura que Deus fazia crescer em seu
coração e que nenhuma indiferença conseguiria extirpar. A seguir retirou-
se, subindo correndo os degraus da escada.
Bom, meu filho, não passou muito tempo e meus dedos se afrouxaram, o
jornal escorregou por entre eles, e um medo terrível e nauseante tomou
conta de mim. Que estava o hábito fazendo de mim? O hábito de ficar
achando erros, de fazer reprimendas, era dessa maneira que eu o vinha
recompensando por ser uma criança. Não que não o amasse; o fato é que eu
esperava demais da juventude. Eu o avaliava pelos padrões da minha
própria vida.
E havia tanto de bom, de belo e de verdadeiro no seu caráter. Seu
coraçãozinho era tão grande quanto o sol que subia por detrás das colinas. E
isto eu percebi pelo seu gesto espontâneo de correr e de dar-me um beijo de
boa noite. Nada mais me importa nesta noite, filho. Entrei na penumbra do
seu quarto e ajoelhei-me ao lado de sua cama, envergonhado! É uma
expiação inútil; sei que, se você estivesse acordado, não compreenderia
essas coisas. Mas amanhã eu serei um papai de verdade! Serei seu amigo,
sofrerei quando você sofrer, rirei quando você rir. Morderei minha língua
quando palavras impacientes quiserem sair pela minha boca. Eu irei dizer e
repetir, como se fosse um ritual:
“Ele é apenas um menino, um menininho!”
Receio que o tenha visto até aqui como um homem feito.
Mas, olhando-o agora, filho, encolhido e amedrontado no seu ninho,
certifico-me de que é um bebê.
Ainda ontem esteve nos braços de sua mãe, a cabeça deitada no ombro dela.
Exigi muito de você, exigi muito.
Em lugar de condenar os outros, procuremos compreendê-los. Procuremos
descobrir por que fazem o que fazem. Essa atitude é muito mais benéfica e
intrigante do que criticar; e gera simpatia, tolerância e bondade. “Conhecer
tudo é perdoar tudo”.
Como disse o dr. Johnson: “O próprio Deus, senhor, não se propõe julgar o
homem até o final de seus dias”.
Por que o faríamos, você e eu?
PRINCIPIO 1
Não critique, não condene, não se queixe.
CAPÍTULO II
O GRANDE SEGREDO DE TRATAR COM AS PESSOAS
Sob o firmamento existe apenas um meio de conseguir que alguém faça
alguma coisa.
Você já meditou alguma vez nisto? Sim, apenas um único meio. E este meio
é conseguir que a outra pessoa queira fazer. Lembre-se: não existe outro
caminho. Naturalmente você pode fazer com que um homem lhe dê seu
relógio achegando-lhe um revólver sobre as costelas. Pode obter de um
empregado a sua colaboração, até você virar as costas, ameaçando-o com a
despedida. Pode levar uma criança a fazer o que você deseja por meio de
pancadas ou ameaças. Mas todos estes métodos cruéis têm repercussões
profundamente indesejáveis.
O único processo pelo qual posso conseguir que você faça alguma coisa é
dando-lhe o que você quer.
Que quer você?
Sigmund Freud disse que tudo em você e em mim emana de dois motivos: a
necessidade sexual e o desejo de ser grande.
John Dewey, o mais profundo dos filósofos da América, opina um pouco
diferentemente. Diz que a mais profunda das solicitações na natureza
humana é “o desejo de ser importante” Guarde esta frase: “o desejo de ser
importante”. É ela muito significativa. Você vai ouvir bastante acerca da
mesma neste livro.
Que quer você? Não muitas coisas, mas as poucas coisas que você deseja
apresentam-se com uma insistência que não poderá ser negada.
Quase todo adulto normal deseja:
1. Saúde e preservação da vida.
2. Alimento.
3. Repouso.
4. Dinheiro e as coisas que o dinheiro pode proporcionar.
5. Vida futura.
6. Satisfação sexual.
7. O bem-estar dos filhos.
8. Uma sensação de importância.
Quase todos esses desejos são satisfeitos, todos, menos um.
Existe um que se apresenta quase tão profundo, quase tão imperioso como o
desejo de alimento ou de repouso e que raramente é satisfeito. É o que
Freud chama “o desejo de ser grande”, é o que Dewey designa por “desejo
de ser importante”.
Certa feita Lincoln começou uma carta dizendo:
“Todos gostam de um cumprimento”. William James disse: “O mais
profundo princípio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado”. Ele não
falou, veja bem, do “desejo” ou da “vontade”, ou da ‘aspiração” de ser
apreciado. Falou na “ânsia” de ser apreciado.
Aqui está uma espécie de fome humana insaciável, e os poucos indivíduos
que honestamente satisfazem esta avidez tão enraizada no coração terão as
pessoas na palma da sua mão e “mesmo o proprietário de uma empresa
funerária fica triste quando elas morrem”.
O desejo de sentir-se importante é uma das principais diferenças entre as
pessoas e os animais. Para ilustrar:
Quando eu era um rapazola, na fazenda, em Missouri, meu pai criava
porcos de pura raça Duroc-Jersey e gado com o melhor pedigree de focinho
branco. Costumávamos expor nossos porcos e nosso gado “focinho branco”
nas feiras e nas exposições de rebanhos do Middle West. Conseguimos
primeiros lugares várias vezes.
Meu pai prendia as fitas azuis (símbolos da mais alta distinção) num pedaço
de musselina branca, e, quando recebíamos visitas, ia logo buscar o pedaço
de musselina. Meu pai segurava numa extremidade e eu na outra quando
exibíamos as fitas azuis.
Os porcos não ligavam às fitas azuis que ganhavam. Meu pai, porém, dava-
lhes grande valor. Tais prêmios lhe ensejavam muita importância. Se os
nossos antepassados não tivessem tido este vivo desejo de se sentirem
importantes, a civilização teria sido impossível. Sem ele, seríamos apenas
como os animais.
Foi o desejo de ser importante que levou um empregado num armazém,
pobre e sem ilustração, a estudar alguns livros de direito que encontrara no
fundo de uma barrica de objetos pessoais descartados e que comprara por
cinquenta centavos.
Você, por certo, já ouviu falar deste empregado de armazém. Chamava-se
Lincoln. Foi esse desejo de ser importante que inspirou Dickens a escrever
suas novelas imortais. Tal desejo inspirou Sir Christopher Wren a gravar
suas sinfonias na pedra.
O mesmo desejo levou Rockefeller a juntar milhões que jamais gastou! E
este mesmo desejo fez o homem mais rico da sua cidade construir uma casa
muito maior do que as suas necessidades.
Este desejo faz você querer usar roupas da última moda, dirigir os últimos
carros e falar sobre seus inteligentes filhos. É este desejo que leva muitos
rapazes a se tornarem bandidos e assassinos. A média dos jovens
criminosos de hoje, diz E. P. Mulrooney, antigo comissário de polícia de
Nova York, tem o ego inflado, e seu primeiro pedido depois da prisão é ver
os jornais que deles fazem heróis.
A desagradável perspectiva de cumprir uma sentença na prisão parece
remota desde que ele possa admirar sua fotografia ocupando espaços ao
lado de retratos de esportistas famosos, astros de cinema e televisão e
políticos.
Se você me disser que se sente importante eu lhe direi quem é você. Isto
determina o seu caráter. É a coisa mais significativa sobre você. Por
exemplo, John D. Rockefeller satisfazia seu desejo de importância dando
dinheiro para erigir um hospital moderno em Pequim, na China, para cuidar
de milhões de pessoas pobres, as quais nunca viu nem veria.
Dillinger, por outro lado, satisfazia o desejo de ser importante sendo um
bandido, um assaltante de bancos, um assassino. Quando os agentes do FBI
andavam à sua procura ele apareceu numa casa de fazenda em Minessota e
disse:
“Eu sou Dillinger” Sentia-se orgulhoso de ser o “Inimigo Público Número
Um”. “Eu não vou fazer-lhe mal algum, mas eu sou Dillinger”, disse ele.
Sim, a única diferença fundamental entre Dillinger e Rockefeller é o modo
como eles satisfaziam o desejo de importância.
A história está cheia de exemplos divertidos de pessoas famosas lutando
para se sentirem importantes. Mesmo George Washington quis ser chamado
‘sua Majestade, O Presidente dos Estados Unidos”; e Colombo pleiteou o
título de ‘almirante do Oceano e Vice-rei da índia”. Catarina, a Grande,
recusou abrir cartas que não eram endereçadas a ‘sua Imperial Majestade”;
e a Sr. Lincoln, na Casa Branca, virou-se para a Sr. Grant como uma fera e
gritou: “Como ousa estar sentada em minha presença antes de meu
convite?” Nossos milionários ajudaram financeiramente a expedição do
Almirante Byrd ao Polo Antártico na certeza de que várias montanhas de
gelo seriam chamadas com os seus nomes; Vítor Hugo aspirou a ter nada
menos do que a cidade de Paris com outro nome em sua honra. Mesmo
Shakespeare, o mais poderoso dos poderosos, procurou aumentar o fausto
do seu nome, buscando um brasão para sua família.
Muitas pessoas se tornaram enfermas com a finalidade de conquistar
simpatia e atenção, e desfrutar um ar de importância.
Tomemos, por exemplo, a Sr. McKinley. Ela satisfez seu desejo de
importância, forçando o marido, o presidente dos Estados Unidos, a
esquecer os importantes negócios do país enquanto ficava reclinado na
cama a seu lado, durante horas, envolvendo-a nos braços, ninando-a para
dormir. Alimentava seu absorvente desejo de merecer consideração,
insistindo em que ele permanecesse a seu lado enquanto tratava dos dentes;
e, certa feita, criou uma cena tempestuosa quando McKinley a deixou só
com o dentista enquanto tornava uns apontamentos com John Hay, seu
primeiro-ministro.
Mary Roberts Rinehart contou-me uma vez que uma inteligente e forte
jovem adoecera com o fim de desfrutar a consideração e os cuidados de sua
família. “Um dia”, disse a Sr. Rinehart, “esta mulher teve que encarar
qualquer coisa, sua idade talvez”. Os anos solitários já haviam passado e
tinha ela que esperar muito pouco da vida.
“Foi para a cama e, por dez anos, sua velha mãe subiu e desceu para o
terceiro andar, levando-lhe bandejas, como enfermeira. Mas, um dia, a
velha senhora, cansada com tal serviço, foi para a cama e morreu. Por
algumas semanas a enferma definhou; resolveu levantar-se, vestiu-se e
recomeçou a viver”.
Certas autoridades declaram que algumas pessoas atualmente se tornam
doentes muita vez para encontrar na terra dos sonhos da insanidade a
consideração que lhes fora negada no áspero mundo das realidades. Existem
mais pacientes sofrendo das faculdades mentais nos hospitais dos Estados
Unidos que de todas as outras doenças conjuntamente.
Qual a causa da insanidade?
Ninguém pode, por certo, responder a uma pergunta tão vasta como esta,
mas nós sabemos que certas doenças, como a sífilis, atacam e destroem as
células do cérebro, causando a loucura. De fato, metade de todas as doenças
mentais pode ser atribuída a causas físicas tais como lesões cerebrais,
álcool, tóxicos e ferimentos. Mas, a outra metade, e essa metade é a parte
mais terrível do caso, a outra metade das pessoas que se tornam insanas
mentalmente, pelo menos na aparência, nada de anormal apresenta
organicamente nas suas células cerebrais. Nas neuroscopias, quando
estudados por meio de microscópios da mais alta potência, os tecidos
cerebrais mostram-se perfeitos, tão saudáveis como os seus e como os
meus.
Por que esta gente se torna atacada das faculdades mentais?
Formulei recentemente esta pergunta ao médico-chefe de um dos nossos
mais importantes hospitais para loucos. Este doutor, que recebera as mais
altas honrarias e os mais ambicionados títulos pelo valor dos seus
conhecimentos no campo da psiquiatria, confessou-me, com toda a
franqueza, que ele mesmo não sabia porque as pessoas se tornavam insanas.
Decerto ninguém sabe. Mas disse que muita gente se torna assim porque
encontra na insanidade a satisfação da consideração que sempre almejou e
que não teve facilidade de encontrar no mundo real.
Contou-me, então, o seguinte caso:
“Tenho agora uma cliente cujo casamento foi uma verdadeira tragédia”. Ela
queria amor, satisfação sexual, filhos e prestígio social; mas a vida trouxe-
lhe o aniquilamento de todas as esperanças. Seu marido não a amava.
Recusava-se mesmo a fazer as refeições com ela, obrigando-a a servir os
alimentos no próprio quarto. Ela não teve filhos, nem destaque social.
Tornou-se louca; e, em sua imaginação, divorciou-se do marido e retomou
seu nome de solteira. Acredita agora que se consorciou na alta aristocracia
britânica e faz questão de ser chamada de Lady Smith.
“No tocante aos filhos imagina que tem um novo bebê cada noite”!. Sempre
que chego para visitá-la, diz-me: “Doutor, tive um filhinho a noite passada”.
Uma vez desfeita a vida, todos os barcos dos sonhos se esbatem nas rochas
ásperas da realidade; mas, nas encantadoras fantásticas ilhas da loucura,
todas as suas galeras correm para porto, velas enfunadas e o vento
assobiando em torno dos mastros.
Trágico? Oh, não sei. Seu médico me disse: ‘se eu pudesse com minhas
mãos restituir sua sanidade mental, não o faria. Ela é muito mais feliz assim
como está”.
Se muitas pessoas vivem tão desejosas de consideração que chegam a se
tornar desequilibradas mentalmente para conseguir seu intento, imagine que
milagres poderemos realizar dando às pessoas uma apreciação honesta deste
aspecto da insanidade.
Um dos primeiros homens da área comercial nos Estados Unidos a receber
um salário superior a um milhão de dólares anualmente (numa época em
que não havia imposto de renda e em que um indivíduo que recebesse
cinquenta dólares semanais era considerado de boa situação) foi Charles
Schwab.
Andrew Carnegie escolheu-o para ser o primeiro presidente da recém
fundada United States Steel Company, em 1921, quando Schwab contava
apenas 38 anos de idade. (Posteriormente Schwab deixou a US Steel e foi
dirigir a Bethlehem Steel Company, então em má situação, e dela fez uma
das empresas mais bem sucedidas dos Estados Unidos.)
Por que Andrew Carnegie pagava a Schwab mais de 3 mil dólares por dia?
Por quê? Por que Schwab era um gênio? Não.
Por que ele conhecia mais sobre a manufatura do aço que outras pessoas?
Tolice. Charles Schwab disse-me que tinha muitos homens trabalhando para
si que conheciam mais sobre a manufatura do aço que ele.
Segundo Schwab, a razão de perceber um salário tão elevado era a sua
habilidade no tratar com as pessoas. Perguntei-lhe como fazia isto.
Eis o segredo, exposto por suas próprias palavras, palavras que deviam ser
gravadas na eternidade do bronze e postas em cada lar e escola, em todas as
lojas e em todos os escritórios da terra, palavras que as crianças deviam
decorar ao invés de gastar o seu tempo decorando a conjugação dos verbos
latinos ou a quantidade das chuvas anuais, palavras, enfim, que
transformarão a sua e a minha vida, caso nos resolvamos a segui-las:
“Considero minha habilidade em despertar o entusiasmo entre os homens”,
disse Schwab, ‘a maior força que possuo, e o meio mais eficiente para
desenvolver o que de melhor há em homem é a apreciação e o
encorajamento”.
“Não há meio mais capaz de matar as ambições de um homem do que a
crítica dos seus superiores.
Nunca critico quem der que seja. Acredito no incentivo que se dá a um
homem pra trabalhar. Assim, sempre estou ansioso para elogiar, mas
repugna-me descobrir faltas.
‘se gosto de alguma coisa, sou sincero na minha aprovação e pródigo no
meu elogio.”
Eis o que Schwab fazia.
Mas o que faz a média dos homens? Exatamente o oposto. Se não gosta de
qualquer coisa, investe contra o subordinado; mas, se gosta, não diz coisa
alguma. Como reza um dito:
“O mal fiz uma vez, e nisso sempre falaram; o bem fiz duas vezes, mas
nisso nunca falaram”.
“Tenho viajado muito na minha vida, e tenho encontrado grandes homens
em várias partes do mundo”, declarou Schwab, “mas ainda estou para
encontrar o homem, seja qual for a sua situação, que não tenha feito melhor
trabalho e nele posto maiores esforços sob um espírito de aprovação do que
se tivesse de fazê-lo sob o espírito da crítica.”
Isto, disse ele francamente, foi uma das principais razões do fenomenal
sucesso de Andrew Carnegie.
Carnegie elogiava seus associados publicamente, do mesmo modo que o
fazia em particular.
Carnegie fez questão de elogiar seus assistentes até mesmo na sua sepultura.
Escreveu para si mesmo um epitáfio que diz:
‘aqui jaz um homem que soube ter junto a si homens que eram mais
inteligentes que ele”.
A apreciação sincera foi um dos segredos do sucesso de Rockefeller no
conduzir os homens. Por exemplo: Quando um dos seus sócios, Edward T.
Bedford cometeu um erro e a firma perdeu um milhão de dólares numa
compra mal realizada na América do Sul, John Rockefeller podia ter feito
qualquer crítica; mas sabia que Bedford havia feito o possível, e o incidente
foi encerrado. Assim mesmo Rockefeller ainda encontrou alguma coisa a
elogiar; congratulou-se com Bedford porque conseguiu salvar 60% do
dinheiro que havia investido na compra. “Isto é esplêndido”, disse
Rockefeller.
“Nós não podemos fazer sempre as coisas conseguindo lucros certos.”
Tenho no meu arquivo uma história que, sei bem, nunca aconteceu, mas
que, por ilustrar uma verdade, vou repeti-la aqui de acordo com esta
anedota, uma lavradora, depois de um duro dia de trabalho, colocou na
mesa, na frente de seus companheiros, um monte de feno. Quando,
indignados, perguntaram-lhe se tinha enlouquecido, ela retrucou:
“Ora, como é que eu ia saber que poriam reparo? Faz vinte anos que venho
cozinhando para vocês e durante todo esse tempo nunca abriram a boca para
dizer que não queriam comer feno”.
Quando, há poucos anos atrás, se realizou um estudo sobre esposas que
abandonavam os maridos, qual foi a conclusão a que se chegou? “Falta de
reconhecimento”. E posso até mesmo testar que um estudo sobre os maridos
que abandonam as esposas levaria à mesma conclusão. Em geral nos
acostumamos tato com a presença de nossas esposas, que nunca nos
lembramos de dizer-lhes o quanto as estimamos.
Um membro de uma de nossas classes relatou-nos a respeito de um pedido
feito por sua esposa. Ela e um grupo de companheiras da igreja estavam
seguindo um programa de auto aperfeiçoamento.
A mulher solicitou ao marido que a ajudasse elaborando uma relação com
as seis coisas que, segundo ele, ela poderia fazer para se tornar uma esposa
mais eficiente. Ele relatou à classe: “Esse pedido me deixou surpreso”.
Francamente, não me teria sido difícil relacionar seis coisas nas quais
gostaria que ela mudasse, e ela, por sua vez, poderia ter relacionado
milhares de coisas em que eu poderia mudar, mas não o fiz. Em vez disso,
disse-lhe: “Vou pensar nisso e amanhã pela manhã dou uma resposta”.
Na manhã seguinte, levantei-me muito cedo, liguei para uma floricultura e
pedi que entregassem seis rosas vermelhas à minha esposa, acompanhadas
de um cartão com os dizeres:
“Não consigo me lembrar de seis coisas em que você poderia mudar. Eu a
amo do jeitinho que você é”.
Quando cheguei em casa naquela noite, adivinhem quem me recebeu à
porta? Exatamente. Minha esposa! Estava quase chorando. Nem preciso
dizer, fiquei extremamente contente por não tê-la criticado como me pedira.
“No domingo seguinte, na igreja, após minha esposa apresentar os
resultados de sua missão, muitas das mulheres com quem ela estudava
procuraram-me e disseram:
Foi o gesto mais cortês que vi em toda a minha vida. A partir de então
compreendi que poder tem a apreciação.”
Ziegfield, o mais espetacular produtor teatral que já encantou a Broadway,
conseguiu tal reputação pela sua sutil habilidade em glorificar a garota
americana. Conseguia repetidamente transformar desalinhadas criaturinhas
que ninguém olharia duas vezes, no teatro, numa visão encantadora de
mistério e sedução.
Conhecendo o valor da apreciação e da confiança, ele fazia as mulheres
sentirem-se belas pelo penetrante poder dos seus galanteios e considerações.
Era prático: aumentava o salário de suas coristas de 30 dólares por semana a
175. E também era cavalheiresco: na noite de abertura das Follies, mandava
um telegrama às estrelas nos seus camarins, e cobria cada corista, no
espetáculo, com rosas ‘american Beauty”.
Certa feita fui inteiramente dominado pelo fastio e passei seis dias e seis
noites sem comer. Não foi coisa difícil de suportar.
Eu estava com menos fome no fim do sexto dia do que no fim do segundo.
Conheço entretanto, e você também, pessoas que pensariam haver cometido
um crime se deixassem suas famílias ou empregados sem alimento durante
seis dias; mas elas deixarão por seis dias, seis semanas e muita vez sessenta
anos sem lhes prestar uma sincera consideração, coisa que eles desejam
tanto como a alimentação.
Disse Alfred Lunt quando desempenhou o principal papel em Reunion in
Vienna (Reunião de Viena):
“Nada há que eu necessite tanto como estímulos para minha vaidade”.
Alimentamos os corpos de nossos filhos, amigos e empregados, mas apenas
esporadicamente alimentamos sua vaidade.
Nós lhes damos um bife com batatas para adquirirem energia, mas nos
descuramos de dar-lhes as palavras de estímulo que ecoarão nas suas
memórias como a música das estrelas matutinas.
Paul Harvey, num de seus programas de rádio, “O resto da história”,
mostrou como uma apreciação sincera consegue modificar a vida de uma
pessoa. Contou que, anos atrás, uma professora de Detroit solicitou a Stevie
Morris que a ajudasse a procurar um camundongo que estava solto na sala
de aula. Entenda-se: ela apreciava o fato de que a natureza havia dado a
Stevie algo que na sala ninguém possuía. A natureza havia dado a Stevie
um aguçado par de ouvidos para compensar sua cegueira. De fato, era
aquela a primeira vez que alguém reconhecia a capacidade de seus ouvidos.
Hoje, após muitos anos, ele afirma que aquele ato de consideração iniciava
uma nova vida. A partir daquele momento, começou a desenvolver seu dom
auditivo e esforçou-se por se tornar, sob o nome artístico de Stevie Wonder,
um dos maiores cantores e compositores de música popular dos anos 70(*).
Alguns leitores estão dizendo justamente agora que acabam de ler estas
linhas:
“Isto não passa de tolices! Isto não dá resultado algum a não ser com
pessoas atrasadas”. Por certo que a bajulação raramente produz efeito com
gente de discernimento. É frívola, egoísta e insincera. Deve falhar e
constantemente acontece isso. Muitas pessoas se acham tão famintas, tão
sedentas por apreciação que aceitam qualquer coisa, do mesmo modo que o
homem que está morrendo à fome come até capim e minhocas.
Mesmo a Rainha Vitória era suscetível à galanteria e à lisonja. O primeiro-
ministro Benjamin Disraeli confessou que sempre as empregava um pouco
quando tratava com a rainha. Usando suas próprias palavras disse ele:
“Espalhava-as como o pedreiro, com a trolha”.
{1}Mas Disraeli foi um dos homens mais polidos, mais galantes e mais
corretos que já governaram o grande Império Britânico. Foi um gênio na
sua esfera. O que teria eficiência para ele, necessariamente para você e para
mim não teria valor. No trato diário, a bajulação lhe fará mais mal que bem.
Lisonja é falsificação e, como dinheiro falsificado, poderá causar-lhe
transtornos se tentar passá-los adiante.
A diferença entre o elogio e a bajulação?
É simples. Um sincero e a outra insincera. Um vem do coração; a outra da
boca para fora. Um é altruísta; a outra é egoísta. Um é universalmente
admirado; a outra universalmente condenada.
Vi há pouco tempo um busto do herói mexicano general Álvaro Obregon no
Palácio Chapultepec, na cidade do México.
Embaixo do busto estavam gravadas as seguintes sábias palavras da
filosofia do general Obregon:
“Não tenha medo dos inimigos que o atacam. Tenha medo dos amigos que o
bajulam”.
Não! Não! Não! Não estou sugerindo a bajulação. Longe disso. Estou
falando sobre um novo modo de viver. Deixe-me repetir. Estou falando
sobre um novo modo de viver.
O Rei Jorge V tinha uma série de seis máximas espalhadas nas paredes da
sua sala de estudos, no Palácio de Buckingham.
Uma das máximas dizia:
“Ensine-me a não fazer, nem receber elogio barato”.
Está aí tudo em que consiste a bajulação: elogio barato. Li certa vez uma
definição da bajulação que merece ser repetida:
“Bajulação consiste em dizer a um outro homem justamente o que ele pensa
acerca de si mesmo”.
“Use a linguagem que quiser”, disse Ralph Waldo Emerson, “mas você
nunca poderá dizer senão o que você é.” Se tudo que tivéssemos de fazer
fosse usar a bajulação, todos fariam o mesmo e todos seriam técnicos em
relações humanas.
Quando não temos o nosso pensamento absorvido em algum problema
definitivo, geralmente gastamos 95% do nosso tempo pensando em nós
mesmos. Agora, se deixarmos de pensar em nós mesmos por um momento e
começarmos a pensar nos pontos bons de um outro homem, não
necessitaremos de nos valer da bajulação tão barata e falsa que pode ser
motivo de zombaria, quase antes de sair da boca. Uma das virtudes mais
negligenciadas no nosso dia-a-dia é a valorização.
As vezes, por algum motivo, descuidamos de fazer um elogio a um filho ou
a uma filha quando nos apresentam suas boas notas, e deixamos de
incentivar nossas crianças quando pela primeira vez fazem um bolo ou
constroem uma gaiola de passarinho.
Nada alegra mais uma criança que este tipo de elogio e de interesse por
parte dos pais.
Da próxima vez que você gostar do filet mignon que comer no restaurante
do clube, peça ao garçom para dizer ao cozinheiro que ele estava excelente,
e quando um vendedor cansado se mostrar de uma gentileza incomum, não
esqueça de mencioná-la.
Todo pastor, conferencista ou orador sente a inutilidade de seu desempenho
quando não recebe da audiência o menor comentário elogioso. O que se
aplica a profissionais aplica-se duplamente àqueles que trabalham em
escritórios, lojas e fábricas e aos nossos familiares e amigos. Nas nossas
relações interpessoais, não devemos nos esquecer de que nossos
companheiros são seres humanos e que, como tais, desejam ouvir uma
palavra que os valorize. É a moeda legal que todas as almas apreciam.
Experimente deixar um rasto amistoso de pequenas centelhas de gratidão à
sua passagem. Você se surpreenderá em ver como elas acendem chamas de
amizade que alumiarão sua trajetória numa próxima visita.
Pamela Dunham, de Nova Fairfield, Connecticut, tinha, como
responsabilidade de seu trabalho, que supervisionar um bedel que não vinha
trabalhando como se esperava. Os outros empregados da firma zombavam
dele e sujavam os corredores para provarem o péssimo serviço que ele
prestava. A situação não era boa e a loja perdia em produtividade.
Pam, sem sucesso, procurou motivar esse homem. Notou, porém, que de
quando em quando ele fazia bem determinado serviço.
Fez questão de elogiá-lo por esses trabalhos bem feitos diante de todos os
funcionários. Cada dia que passava, o trabalho dele foi melhorando e, em
breve, muito em breve, tudo o que fazia resultava eficiente. Hoje ele é um
funcionário excelente e todos o elogiam e fazem questão de reconhecê-lo. O
elogio honesto obteve resultados onde a crítica e a ridicularização falharam.
Magoar as pessoas não apenas não as modificam, como jamais as despertam
para suas atividades. Há um velho ditado que recortei e coloquei sobro o
meu espelho, onde, inevitavelmente, sempre o vejo:
“Passarei por este caminho uma só vez; por isso, se existe qualquer bem ou
qualquer gesto de bondade que eu possa fazer em benefício do ser humano,
que eu faça já. Que eu não o adie ou negligencie, pois por aqui jamais
passarei”.
Emerson dizia:
“Todo homem que encontro é superior a mim em alguma coisa. E neste
particular surpreendo dele”.
Se isso era verdade para Emerson, não parece ser mil vezes mais para você
e para mim? Deixemos de pensar nas nossas qualidades, nos nossos desejas.
Experimentemos descobrir as qualidades boas de um outro homem.
Esqueçamos então a bajulação.
Façamos um honesto e sincero elogio. Seja ‘sincero na sua aprovação e
pródigo no seu elogio e as pessoas prezarão suas palavras, guardando-as e
repetindo-as durante toda a vida, repetindo-as anos depois, quando você já
as tiver esquecido”.
PRINCIPIO 2
Faça um elogio honesto e sincero.
CAPITULO III
‘AQUELE QUE CONSEGUIR ISTO TERÁ TODO O MUNDO A SEU LADO. AQUELE
QUE NÃO O CONSEGUIR, TRILHARÁ UM CAMINHO SOLITÁRIO.”
Todos os verões vou pescar no Maine.
Pessoalmente sou um apaixonado pelos morangos com creme, mas sei que,
por uma estranha razão, os peixes gostam mais de minhocas. Por isso,
quando vou pescar, não penso sobre o que mais me agrada.
Penso sobre a predileção dos peixes. Meu primeiro cuidado é não iscar o
anzol com morangos com creme. Penduro sempre uma minhoca ou um
gafanhotinho no anzol e passo-o em frente dos peixes, perguntando-lhes:
“Vocês não gostariam de provar tal comida?”
Por que não usar o mesmo senso prático no pescar os homens?
Foi o que fez Lloyd George, primeiro-ministro da Grã-Bretanha, durante a
Primeira Guerra Mundial. Quando alguém lhe perguntou o que havia feito
para se manter ainda no poder depois de todos os outros chefes do tempo da
guerra Wilson, Orlando e Clemenceau, terem sido apeados e esquecidos,
respondeu que podia atribuir a sua permanência no poder apenas a uma
coisa. Esta era, provavelmente, ter ele aprendido ser necessário iscar o anzol
para fisgar o peixe. Por que falar sobre o que nós queremos? Isto é
criancice. Absurdo. Naturalmente você está interessado no que quer. Está
eternamente interessado em tal coisa. Mas apenas você. Ninguém mais. O
resto dos homens não é diferente. Estamos todos interessados no que nós
queremos.
Assim, o único meio existente na terra para influenciar uma pessoa é falar
sobre o que ela quer e mostrar-lhe como realizar o seu intento.
Lembre-se disto amanhã quando estiver procurando conseguir que alguém
faça uma determinada coisa. Se, por exemplo, não quiser que o seu filho
fume, não lhe pregue sermões, e não fale sobre o seu desejo, mostre-lhe,
porém, que os cigarros diminuem as suas possibilidades no time de
basquetebol ou na vitória da corrida de cem metros.
É um excelente processo para ser empregado, quer você esteja tratando com
crianças, novilhos ou chimpanzés. Ouça este exemplo: Ralph Waldo
Emerson e seu filho tentaram um dia levar um bezerro para dentro da
cocheira. Mas ambos cometeram o erro comum de só pensar no que
estavam querendo: Emerson empurrava o bezerro enquanto o filho puxava.
Mas o animalzinho agia exatamente como Emerson e o filho:
pensava apenas no que ele queria, por isto firmou as pernas e
obstinadamente se recusou a deixar o campo.
Uma empregada irlandesa viu a luta. Era uma mulher incapaz de escrever
ensaios e livros, mas, naquele momento, teve muito mais senso, ou instinto
de bezerro, que o grande Emerson. Pensou sobre o que o bezerro queria:
colocou maternalmente um dedo na boca do animal, deixou que ele o
chupasse, enquanto facilmente conduzia o teimoso bezerro para dentro da
cocheira.
Cada ato que você realizou, desde o dia em que nasceu, foi porque você
queria alguma coisa. Lembra-se daquela vez que deu cem dólares para a
Cruz Vermelha? Sim, não foi uma exceção à regra. Deu uma centena de
dólares à Cruz Vermelha porque queria praticar uma ação bonita, altruísta,
divina.
“Porquanto ajudaste a um de meus irmãos humildes, também ajudaste a
mim.”
Se você não se sentisse melhor com tal ação do que com o dinheiro, não o
teria dado. Por certo que poderia ter feito tal contribuição também por se
sentir envergonhado de recusar ou porque um freguês lhe formulara o
pedido neste sentido. Mas, de uma coisa não resta a menor dúvida: fez a
contribuição porque queria alguma coisa.
O Prof. Harry Overstreet, no seu grande livro Influencing Human Behavior,
diz: ‘a ação emana daquilo que fundamentalmente desejamos”... e o melhor
conselho que se pode dar às pessoas que têm necessidade de convencer
alguém, seja nos negócios, no lar, na escola ou na política, é despertar na
outra pessoa um desejo ardente.
‘aquele que puder conseguir isto terá todo o mundo a seu lado. Aquele que
não o conseguir trilhará um caminho solitário”.
Andrew Carnegie, o pobre rapazola escocês que se iniciou na vida
ganhando dois centavos por hora e deixando 365 milhões de dólares,
aprendeu logo nos primórdios da sua existência que e único modo de
influenciar as pessoas é falar sobre o que elas querem. Teve apenas quatro
anos de escola, mas aprendeu como tratar as pessoas.
Para ilustrar: Estava sua cunhada preocupadíssima com os dois filhos.
Estudavam os rapazes na Yale e achavam-se tão ocupados com os seus
afazeres que deixavam de escrever para casa, nem mesmo davam
importância às cartas ansiosas de sua genitora.
Carnegie propôs então uma aposta de cem dólares, como ele seria capaz de
obter uma resposta dos rapazes sem mesmo lhes pedir tal coisa, e na volta
do correio.
Alguém aceitou a aposta; Carnegie escreveu aos sobrinhos uma carta
comum e no pós-escrito mencionou, casualmente, que mandava uma nota
de cinco dólares para cada um deles.
“Esqueceu-se”, porém, de incluir o dinheiro.
A resposta não se fez demorar, vindo na volta do correio com
agradecimentos ao “querido tio Andrew” pela sua bondosa carta e .. .
Você mesmo pode terminar a sentença.
Um outro exemplo de persuasão vem de Stan Novak, de Cleveland, Ohio,
um participante de nosso curso.
Stan, ao voltar do trabalho para casa certa noite, encontrou o filho caçula,
Tim, batendo o pé e gritando, sentado no chão da sala. No dia seguinte
começaria o jardim de infância e recusava-se a ir.
A reação normal de Stan seria mandar o menino subir para o quarto e dizer-
lhe que seria melhor para ele mudar de idéia. Naquela noite, porém,
percebendo que essa atitude só complicaria a situação, obrigando o menino
a ir mal-humorado ao jardim de infância, Stans notou-se e refletiu:
‘se eu estivesse no lugar do Tim, por que motivo deveria estar morrendo de
vontade de ir?” Ele e a esposa fizeram uma lista de todas as coisas
agradáveis que Tim faria lá, tais como pintar com os dedos, cantar, conhecer
outras crianças e fazer amigos. Trataram, então, de colocar essas coisas em
prática.
“Todos nós começamos a pintar com os dedos sobre a mesa da cozinha,
minha esposa, Lil, meu outro filho, Bob, e eu mesmo, todos nos divertindo.
Dali a pouco Tim apareceu e ficou num? Canto”.
Não tardou em pedir para participar, Oh, nãos Frimeirn você vai para o
jardim de infância aprender a pintar com os dedos, depois vem pintar com a
gente. Em seguida, Tentando ser entusiástico ao máximo, falei sobre as
coisas alistadas em termos que ele pudesse compreender, enfatizei que ele
se divertiria a valer no jardim de infância. Na manhã seguinte, para surpresa
minha, não fui o primeiro a me pôr fora da cama.
Quando desci para a sala, encontrei Tim dormindo sentado numa poltrona.
“Que está fazendo aqui?”, perguntei. “Estou esperando a hora de ir para o
jardim de infância. Não quero chegar atrasado”. O entusiasmo de toda a
família despertara em Tini uma disposição que jamais teríamos conseguido
através de discussões e ameaças.
Amanhã você quer persuadir alguém a fazer alguma coisa.
Antes de abordar o assunto faça a si mesmo a pergunta:
“Como poderei fazer com que ele queira isto?”
Uma pergunta assim evitará a nossa pressa e a falta de trato com outras
pessoas tagarelando futilmente apenas sobre nossos desejos.
Certa vez aluguei o grande salão de bailes de um hotel de Nova York para,
vinte noites em cada estação, nele realizar uma série de conferências.
No começo de uma estação, fui subitamente informado de que teria de
pagar quase três vezes mais que o preço anterior.
Tal notícia chegou ao meu conhecimento depois de já estarem os bilhetes
impressos e distribuídos e feitos todos os anúncios.
Naturalmente, eu não desejava pagar o aumento, mas, como falar no hotel
sobre o que eu queria? Os proprietários estavam interessados apenas no que
eles desejavam. Assim, alguns dias depois fui ver o gerente.
“Fiquei um pouco chocado ao receber sua carta”, disse eu, “mas, apesar de
tudo, não o condeno por isso. Se eu estivesse no seu lugar, provavelmente
teria enviado uma carta idêntica”.
Seu dever como gerente do hotel é conseguir todos os lucros possíveis. Se
não fizer isto, pode e deve ser despedido..
‘agora, deixe-me tomar um pedaço de papel e mostrar-lhe as vantagens e as
desvantagens que lhe advirão, se insistir no aumento do aluguel”.
Tomei então uma folha de papel e tracei uma linha no centro intitulando
uma coluna “Vantagens” e a outra “Desvantagens”.
Escrevi embaixo do título “Vantagens” as seguintes palavras: ‘salão de
bailes livre”. Então acrescentei:
“O senhor contará com a vantagem de ter o salão de bailes livre para alugar
para danças e convenções. É uma grande vantagem para negócios como este
que renderão muito mais do que o senhor pode conseguir com uma série de
conferências. Se eu alugo o seu salão de bailes durante vinte noites no curso
da estação, é certo que isso acarretará a perda de alguns negócios mais
rendosos para si”. Agora, deixe-me apontar as “desvantagens”.
Primeiro, em vez do aumento de renda obtido de mim, verificar-se-á um
decréscimo. É um fato que o senhor terá que riscar dos seus cálculos, pois
eu não posso pagar o aluguel que me está pedindo.
Serei obrigado a realizar as minhas conferências em outro local.
“Há ainda outra desvantagem para o senhor. As conferências atraem uma
multidão de gente educada e culta ao seu hotel. É um ótimo anúncio para si,
não acha? Por certo, se o senhor gastar cinco mil dólares em anúncios nos
jornais jamais conseguirá trazer tanta gente para ver seu hotel, como o farão
minhas conferências. Não pensa que isso representa algum valor para o
hotel?”
Enquanto falava, escrevi as duas desvantagens na respectiva coluna e
entreguei a folha de papel ao gerente, dizendo:
“Gostaria que o senhor estudasse cuidadosamente as vantagens e
desvantagens que advirão para si e depois me enviasse a sua decisão final”.
No dia seguinte, recebi uma carta, comunicando que o aluguel seria
aumentado apenas em 50% e não em 300% como fora proposto.
Pense bem. Consegui a redução sem dizer uma palavra sobre o que queria.
Falei todo o tempo sobre o que a outra pessoa queria e como consegui-lo.
Suponha que eu tivesse feito o que é natural e humano: que tivesse entrado
furioso no gabinete do gerente e lhe dissesse:
“Que significa este aumento de 300% quando o senhor sabe que já estou
com os bilhetes de entrada distribuídos e todos os anúncios feitos?
Trezentos por cento! Ridículo! Absurdo! Não pagarei!”
Que aconteceria? Uma discussão teria sido iniciada aumentando a ira, a
tensão e as explosões, e todos sabem como terminam as discussões. Mesmo
que eu o tivesse convencido do erro, o seu amor-próprio não permitiria que
voltasse atrás e me fizesse a concessão.
Eis aqui um dos melhores conselhos já dados sobre a fina arte das relações
humanas:
‘se há algum segredo de sucesso”, disse Henry Ford, “consiste ele na
habilidade de apreender o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas tão
bem pelo golo dela como pelo seu”.
A afirmação é tão verdadeira, que vou repeti-la:
‘se há algum segredo de sucesso, consiste ele na habilidade de apreender o
ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas tão bem pelo ângulo dela
como pelo seu”.
Esta verdade é tão simples, tão evidente que todos os homens deviam
conhecê-la imediatamente. E, entretanto, ignoram-na 90% das pessoas em
90% das vezes.
Um exemplo? Examine as cartas que chegarem amanhã à sua mesa de
trabalho e verá que a maioria delas viola os mais rudimentares princípios do
bom senso. Tomemos, por exemplo, uma carta escrita pelo chefe do
departamento de rádio de uma agência de publicidade. Esta carta, ou
melhor, esta circular, foi dirigida a cada um dos diretores das estações de
rádio de todo o país. (Darei, entre parênteses, meus comentários para cada
parágrafo.)
Sr. John Blank Blankville. Indiana
Caro Sr. Blank:
A companhia... deseja conservar a liderança que sempre ocupou nos
domínios da publicidade radiofônica.
(Quem cuida dos desejos da sua companhia? Ando preocupado com os
meus próprios problemas. O banco recusa renovar a hipoteca da casa, os
gafanhotos destroem toda a plantação, o mercado de títulos caiu ontem,
perdi o trem esta manhã, o médico disse-me que estou com uma pressão
arterial muito alta, ando neurastênico, tenho caspa, não fui convidado para a
festa da casa de John, ontem à noite. E o que acontece ao chegar aqui? Vim
para o escritório preocupado, abro a minha correspondência, e eis um gaiato
lá de Nova York a aborrecer-me com os seus projetos e desejos. Bah! Se
pelo menos compreendesse a impressão causada pela carta que me dirigiu,
abandonaria o negócio de publicidade e iniciaria o fabrico de carrapaticida
para carneiro.)
Foi a publicidade nacional, difundida pelos nossos associa dos, que
possibilitou a base do primeiro trabalho completo sobre publicidade neste
gênero.
Desde então nossos programas, cuidadosamente elaborados, fizeram com
que permanecêssemos no alto, acima de quaisquer outras agências, isto há
vários anos seguidos.
(O senhor está bem. A casa é a mais rica e a mais poderosa. Muito bem, no
alto, não está? Que tem isso? O senhor poderia ser tão poderoso como os
dirigentes da General Motors, da General Electric e do Estado-Maior do
Exército Americano, todos juntos. Se o senhor tivesse mais inteligência que
um beija-flor, compreenderia que estou interessado em saber quão grande
eu sou e não quão grande é o senhor. Todas essas alusões aos seus
extraordinários sucessos fizeram com que eu me sentisse pequeno e sem
importância.)
Desejamos oferecer aos nossos clientes os últimos empreendimentos
concernentes às diversas estações transmissoras.
(O senhor deseja! O senhor deseja! O senhor é um asno incontestável. Não
me interessa o que o senhor deseja, o que o presidente deste país deseja.
Deixe-me dizer uma vez por todas que apenas estou interessado no que eu
desejo, e o senhor não disse uma só palavra sobre isto na sua absurda carta.)
Poderia, pois, fornecer-nos a lista preferencial com todos empreendimentos
relativos aos programas e horários e todos detalhes de que necessitamos
para a escolha judiciosa do melhor tempo para emissão dos nossos
anúncios?
(“Lista preferencial”. Que ousadia! O senhor tem nervos. Com as suas
referências sobre a sua companhia o senhor faz que me sinta pequeno, e,
então, pede-me para colocá-la numa lista preferencial, nem sequer se
lembrando de pedir por favor quando sugere isto.)
Uma pronta resposta inteirando-nos dos seus últimos empreendimentos será
útil aos nossos mútuos interesses.
(O senhor está louco! Manda-me uma carta mimeografada, uma carta
escrita há tempos e espalhada por toda a parte como as folhas de outono, e
tem o desplante de pedir-me para sentar e ditar uma carta pessoal quando
estou preocupado com a hipoteca e a minha pressão arterial. E isto para
responder a uma carta mimeografada! E ainda me pede para fazer isto
“prontamente”.
Que entende o senhor por prontamente? Não sabe que estou tão ocupado
quanto o senhor ou, pelo menos, que gosto de pensar assim? Já que estamos
tratando deste assunto:
Quem lhe deu o direito de senhorilmente dar-me ordens? O senhor disse:
“Isso será útil aos nossos mútuos interesses”. Afinal, o senhor começou a
ver o meu ponto de vista, mas foi muito vago no dizer qual seria minha
vantagem.)
Muito respeitosamente
John Doe
Diretor do Departamento de Rádio.
P.S. Incluo um tópico do “Blankville Journal” que lhe será de interesse e
que o senhor pode querer irradiar na sua estação.
(Finalmente, aqui embaixo, no P.S., o senhor menciona alguma coisa que
pode ajudar-me a resolver um dos meus problemas).
Por que não começou a carta com isso? Qualquer agente de publicidade que
se torne culpado de ser o autor de uma baboseira como a que o senhor me
mandou, deve ter alguma coisa de anormal na medula. (O senhor não
precisa de uma carta relatando os meus últimos empreendimentos, o de que
o senhor necessita é um pouco de iodo na glândula tireoide.)
Ora, se um homem que devota a sua vida à publicidade e se apresenta como
um técnico na arte de influenciar as pessoas para comprar, escreve uma
carta destas, que podemos esperar de um açougueiro, de um padeiro ou de
um mecânico?
Eis aqui uma carta escrita pelo superintendente de uma grande companhia
de cargas a um estudante de um dos meus cursos, Sr. Edward Vermylen.
Qual o efeito causado pela mesma no homem a quem a missiva era
dirigida?
Leia e depois direi.
A. Zerega’s Sons, Inc.
28, Front Street.
Brooklyn, N. Y.
Atenção: Sr. Edward Vermylen.
Cavalheiro:
Os serviços de nossa estação de transbordo estão sendo prejudicados porque
uma porcentagem do material das suas encomendas é despachada para nós
quase à noite. Tal situação resulta para nós em congestão, trabalho
extraordinário de nossa parte, demora de caminhões e, em alguns casos,
demora ate nos embarques. Em 10 de novembro recebemos um lote de 510
peças da sua companhia, chegando às 16 horas e 20 minutos.
Solicitamos sua cooperação para evitar os futuros inconvenientes
ocasionados pela tardia remessa da carga. Poderíamos pedir-lhe que, nos
dias em que os seus embarques tenham um volume tão grande como na data
referida, nos mandasse os caminhões mais cedo ou nos mandasse uma parte
da carga ao meio-dia?
A vantagem que poderia advir para o senhor, uma vez tomada tal
providência, seria uma mais pronta descarga dos seus caminhões e a
segurança de que as suas mercadorias seguiriam no mesmo dia da recepção.
Muito atenciosamente,
J. B., Superintendente.
Depois de ler esta carta, o Sr. Vermylen, diretor de vendas de A. Zerega’s
Sons, Inc., mandou-a para mim com o seguinte comentário:
“Esta carta teve o efeito contrário do pretendido. Começa descrevendo as
dificuldades da Companhia de Cargas, as quais não nos interessam, falando
de um modo geral. Nossa cooperação é então requerida sem se levar em
conta se há ou não inconvenientes para nós, e, finalmente, no último
parágrafo, menciona-se o fato de que, se cooperarmos, isso significará uma
descarga mais rápida dos nossos caminhões, com a segurança de que a
carga seguirá no mesmo dia da entrega.
“Em outras palavras, o que mais nos interessava veio mencionado por
último e o efeito total foi gerar um espírito de antagonismo maior que o de
cooperação”.
Vejamos se é possível escrever de novo e melhorar esta carta. Não gastemos
tempo falando dos nossos problemas. Como Henry Ford advertiu,
‘apreendamos o ponto de vista alheio e vejamos as coisas pelo seu ângulo
tão bem como pelo nosso”.
Eis um meio de fazer a revisão. Pode não ser o melhor, mas veja se já não
há diferença.
Sr. Edward Vermylen.
A. Zerega’s Sons, Inc.,
28, Front Street,
Brooklyn, N. Y.
Prezado Sr. Vermylen:
A Companhia de V. S tem sido uma das nossas melhores freguesas durante
catorze anos. Naturalmente estamos muito gratos pela preferência e temos o
máximo interesse em dar-lhe mais rápido e mais eficiente serviço que bem
merece.
Entretanto, custa-nos confessar que tal coisa não é possível quando os seus
caminhões nos trouxerem grandes carregamentos, quase ao anoitecer, como
aconteceu no dia 10 de novembro último. Por quê? Simplesmente porque
muitos outros fregueses também fazem as suas entregas de tarde. Como é
natural, isso causa congestão.
O que significa terem os seus caminhões parado um tempo enorme no cais,
e, algumas vezes mesmo, serem seus embarques adiados.
Isto é mau, mas como pode ser evitado? Fazendo entregar no cais pela
manhã, quando possível, o que permitirá que os seus caminhões possam
movimentar-se com facilidade, sua carga merecerá imediata atenção e os
seus empregados poderão regressar cedo para o jantar em casa, deliciando-
se com os magníficos macarrões de sua fabricação.
Sem levarmos em conta o momento da chegada das suas entregas,
estaremos sempre atentos para tudo fazer ao nosso alcance a fim de servi-lo
prontamente. V. Sa é um homem muito ocupado. Rogamos não desviar a
atenção dos seus afazeres para responder à presente nota.
Atenciosamente,
J. B., Superintendente.
Barbara Anderson, que trabalhou num banco de Nova York, estava disposta
a mudar para Phoenix, Arizona, devido à saúde do filho. Empregando os
princípios que havia aprendido em nosso curso, escreveu a seguinte carta e
a enviou a doze bancos de Phoenix:
Prezado Senhor:
Meus dez anos de experiência bancária seriam de interesse a um banco que
cresce tão depressa quanto o do senhor.
Tendo trabalhado em várias funções no Bankers Trust Company, de Nova
York, o que me propiciou alcançar meu atual cargo de gerente de agência,
adquiri muita experiência e habilidade em todas as fases bancárias,
incluindo relações com depositantes, créditos, empréstimos e administração.
Estarei de mudança para Phoenix no próximo mês de maio tenho certeza de
que poderei contribuir para o seu crescimento rendimento. Estarei em
Phoenix no dia 3 de abril e gostaria de ter a oportunidade de mostrar ao
senhor de que modo poderei colaborar com os objetivos de seu banco.
Atenciosamente,
Barbara L. Anderson
O leitor acha que a Sra. Anderson recebeu alguma resposta a essa carta?
Pois onze dos doze bancos convocaram-na para uma entrevista e ela ainda
pôde escolher que oferta aceitar.
Mas por quê? A Sra. Anderson não mencionou o que ela queria, mas
escreveu de que modo poderia ser útil, enfocando não as necessidades dela,
mas as deles.
Milhares de vendedores estão enchendo as ruas hoje, fatigados,
desanimados e mal pagos. Por quê? Exclusivamente porque estão sempre
pensando apenas no que eles querem. Não compreendem que nem você
nem eu queremos comprar coisa alguma. Se o quiséssemos, sairíamos e
compraríamos. Mas nós ambos estamos eternamente interessados na
solução dos nossos problemas. E, se um vendedor é capaz de mostrar-nos
como seus serviços ou suas mercadorias podem ajudar-nos a resolver
nossos problemas, não necessita vender-nos coisa alguma. Nós
compraremos. E todo freguês gosta de sentir que está comprando nunca que
lhe estão vendendo.
Apesar disso muitos homens passam a vida vendendo, sem olhar as coisas
pelo ângulo do freguês. Por exemplo, resido em Forest Hills, uma pequena
comunidade de casas particulares, no centro da grande Nova York.
Um dia ia eu apressado para a estação quando me encontrei com um
corretor de bens imóveis que tinha comprado e vendido propriedades
naquela região por muitos anos. Conhecia bem Forest Hills e por isso,
precipitadamente, lhe perguntei se o estuque de minha casa era feito com
tela metálica ou com telhas ocas. Disse-me que não sabia e declarou-me o
que eu já sabia: que podia ter uma informação segura procurando a Forest
Hills Garden Association.
Na manhã seguinte recebi uma carta sua. Trazia-me a informação pedida?
Podia tê-la conseguido em 60 segundos com um telefonema. Mas não o fez.
Disse-me novamente que eu podia ter a informação telefonando e
aproveitou o ensejo para pedir-me que lhe desse a preferência de meu
seguro.
Não estava interessado em ajudar-me. Estava interessado apenas em ajudar-
se.
J. Howard Lucas, de Birmingham, Alabama, conta como dois vendedores
de uma mesma companhia lidaram com um mesmo tipo de situação. Ele
relatou:
“Muitos anos atrás, eu trabalhava numa pequena companhia como
administrador de pessoal. Próximo de nós, estavam instalados os escritórios
de uma grande companhia de seguros.
A empresa determinava zonas de trabalho aos corretores e dois deles se
encarregaram da nossa companhia. Vou chamá-los de Carl e John.
“Certa manhã, Carl apareceu no meu escritório e por acaso mencionou que
sua companhia tinha acabado de introduzir no mercado uma nova apólice
de seguro de vida para executivos”.
Achava que talvez estivéssemos interessados ou poderíamos nos interessar
e que voltaria mais tarde, tão logo dispusesse de maiores detalhes sobre o
seguro.
“No mesmo dia, John nos viu andando no passeio, enquanto voltávamos de
um intervalo para um cafezinho, e gritou”:
“Ei, Sr. Lucas, espere aí Tenho uma grande novidade para vocês.” Ele se
apressou e, muito entusiasmado, falou-nos sobre uma apólice de seguro de
vida para executivos que sua companhia tinha lançado naquele mesmo dia.
(A mesma apólice mencionada por acaso por Carl.) Ele queria que
adquiríssemos uma das primeiras.
Deu-nos uma série de informações importantes sobre a cobertura de riscos e
terminou acrescentando:
“a apólice é tão recente, que amanhã vou ter de pedir a alguém do escritório
para me explicar como é que ela funciona. Por enquanto, preencham os
formulários e assinem-nos, porque assim teremos mais dados com que ir
trabalhando”.
O entusiasmo dele nos deixou interessados em ter as apólices, embora não
tivéssemos, no momento, maiores informações sobre elas. Mais tarde, os
detalhes vieram a confirmar o que John havia compreendido delas, e ele não
apenas conseguiu vendê-las ao pessoal do escritório, como também dobrou
nossa cobertura.
“Carl também teria vendido as apólices, mas não houve da parte dele
nenhum esforço para despertar em nós a vontade de comprá-las.”
O mundo está cheio de pessoas assim: exploradoras e que só olham para si.
Por isso, o raro indivíduo que desinteressadamente procura ser útil aos
outros, desfruta enormes vantagens.
Encontra pequena concorrência. Owen D. Young disse:
“O homem que pode colocar-se no lugar de outros homens, que pode
compreender as maquinações dos seus cérebros, não precisa ter
preocupações acerca do que lhe reserva o futuro.” Se depois de ler este livro
conseguir uma coisa, um aumento na tendência de pensar sempre dentro do
ponto de vista das outras pessoas e encarar as coisas pelo seu ângulo, se
obtiver esta coisa, ela facilmente lhe provará que é um dos marcos da sua
vida.”
Considerar o ponto de vista alheio e despertar no outro um desejo de
possuir algo não deve ser entendido como uma manipulação, decorrendo
disso que a pessoa fará alguma coisa em detrimento dela e em benefício de
quem a persuadiu. Numa negociação, ambas as partes saem beneficiadas.
Nas cartas ao Sr. Vermylen, ambos, tanto o remetente quanto o destinatário,
ganharam ao trocarem informações. Tanto o banco quanto a Sra. Anderson
ganharam com a carta enviada por ela, no sentido de que o banco contratou
uma valiosa funcionária e a Sra. Anderson, um emprego ajustado às suas
necessidades. E, no caso da venda da apólice de seguro ao Sr. Lucas por
John, ambos saíram ganhando nessa transação.
Um outro exemplo em que ambas as partes saem ganhando, com o emprego
do princípio de despertar um desejo ardente na outra pessoa, vem de
Michael E. Whidden, de Warwick, Rhode Island, vendedor local da Shell
Oil Company. Mike tinha a ambição de ser o vendedor número um no seu
distrito, mas um dos postos oferecia-lhe obstáculo. O posto era dirigido por
um senhor de idade avançada que de modo algum encontrava estímulo para
organizar seu estabelecimento. Dessa maneira, suas veadas caíam em
números expressivos.
O gerente não dava ouvidos a Mike, que lhe sugeria melhorar o posto.
Depois de muita insistência e de conversas francas, que, diga-se, não
conseguiram demover o senhor, Mike decidiu convidar o gerente para fazer
uma visita ao novo posto que a Shell havia inaugurado recentemente na sua
região.
O gerente ficou tão impressionado com os recursos do novo posto, que
acabou por limpar e organizar o seu, registrando um certo aumento nas
vendas. Isso propiciou a Mike a oportunidade de se tornar o melhor
vendedor de sua região. Nenhuma conversa ou discussão o tinha ajudado,
mas tão logo despertou um desejo ardente no velho gerente, simplesmente
mostrando-lhe o moderno posto, as portas estavam abertas para alcançar sua
meta. E ambos, Mike e o gerente, saíram ganhando.
A maioria dos homens vai a escola e aprende a ler Virgílio e dominar os
mistérios dos cálculos sem jamais descobrir como funcionam seus cérebros.
Vejamos um exemplo: Certa feita dei um curso sobre Fala Eficaz para
jovens universitários que iam entrar para a Carrier Corporation, grande
fabricante de aparelhos de ar-condicionado. Um dos participantes pretendeu
persuadir os outros para irem jogar basquetebol e eis como agiu:
“Quero que vocês venham jogar basquetebol. Gosto muito desse jogo, mas
as poucas vezes que tenho ido ao ginásio não encontrei número suficiente
de pessoas para formar uma partida”. Dois ou três de nós passamos parte da
noite passada jogando a bola de um para outro, e eu saí com equimose
numa das vistas.
Desejo que vocês, rapazes, venham amanhã à noite. “Eu quero jogar
basquetebol.”
Falou ele sobre alguma coisa que você queria? Você não quer ir para o
ginásio a que ninguém vai, não é? Você não se interessa pelo que ele quer.
Não deseja conseguir também uma equimose, certamente.
Podia ele mostrar-lhe como obter as coisas que você deseja com o uso do
ginásio? Seguramente. Mais vida. Provoca um grande apetite. Esclarece o
cérebro. Diversões. Jogos. Basquetebol.
Repetindo o sábio conselho do Prof. Overstreet:
“Primeiro: despertar na outra pessoa um desejo ardente”.
‘aquele que conseguir isto terá o mundo todo a seu lado. Quem não o
conseguir, trilhará um caminho solitário”.
Um dos estudantes dos cursos de treinamento do autor andava preocupado
com um seu filhinho. A criança tinha o peso abaixo do normal e recusava-se
a comer. Os pais empregavam o método comum. Repisavam e repreendiam.
“Mamãe quer que você tome isto e aquilo. Papai quer que você cresça para
ser um grande homem.”
Prestou a criança alguma atenção a tais pedidos? Prestou tanta atenção
como você e eu prestamos a um simples grão de areia em toda a extensão
de uma praia. Nenhum homem com um traço de senso comum poderá
esperar que uma criança de três anos compreenda o ponto de vista de um
pai que tem trinta primaveras. Entretanto, era precisamente o que ele estava
esperando. Ridículo. Finalmente, compreendeu. Disse então para si mesmo:
“Que quer o meu filho? Como poderei harmonizar o que ele quer com o que
eu quero?”
Foi tarefa fácil quando começou a pensar sobre o assunto.
Seu filho possuía um velocípede no qual gostava de passear para baixo e
para cima, diante da casa, em Brooklyn. Poucas portas abaixo na mesma
rua, vivia um menino grandalhão que costumava fazer o garoto descer do
velocípede para passear nele.
Naturalmente, o garoto corria choramingando para sua mamãe e esta tinha
de ir tomar o velocípede das mãos do grandalhão e entregá-lo novamente ao
filho. Isto acontecia quase todos os dias.
Que desejava o garoto? Não é necessário ser um Sherlock Holmes para
responder a esta pergunta. Seu orgulho, sua ira, seu desejo de ser
importante, todas as mais fortes emoções de sua formação, incitavam-no a
tomar uma vingança, a dar um soco no nariz do grandalhão. E quando seu
pai lhe disse que podia desancar o prestígio do garoto maior algum dia, para
o que apenas precisava comer as coisas que a sua mamãe queria que ele
comesse, quando seu pai lhe prometeu isto, desapareceram todos os
problemas dietéticos. O menino começou a comer espinafre. salsichas,
peixe salgado, tudo enfim, somente para se tornar bastante forte a fim de
surrar o grandalhão que o havia humilhado várias vezes.
Depois de resolver tal problema o pai encontrou-se diante de outro: o garoto
adquirira o hábito, não muito santo, de urinar na cama.
Dormia com a avó. Pela manhã esta despertava e, sentindo o lençol
molhado, dizia:
“Veja, Johnny, o que você fez novamente esta noite”.
Ele por certo respondia:
“Não, eu não fiz isso. Foi a senhora quem fez”.
Repreensões, castigos, humilhações, admoestações reiteradas de que sua
mamãe não queria que ele fizesse aquilo, nenhum desses processos fez com
que a cama de Johnny amanhecesse seca. Perguntavam-se os pais:
“Como conseguiremos fazer com que este garoto não mais urine na cama?”
Quais eram os seus desejos?
Primeiro: queria usar pijama como papai, ao invés de camisa de dormir
como a avó. Esta, que já estava farta daquilo, ofereceu-se para comprar um
pijama caso Johnny não urinasse mais na cama.
Segundo: queria possuir a sua cama própria... A avó também não fez
objeções.
Sua mãe o levou a uma loja no Brooklyn, e, piscando os olhos para a
vendedora, disse-lhe: “Este pequeno cavalheiro pretende fazer algumas
compras”.
A vendedora fê-lo sentir-se muito importante, perguntando:
“Que poderei mostrar-lhe, jovem?”
O garoto tornou-se um par de polegadas mais alto e respondeu:
“Desejo comprar uma cama para mim”.
Quando lhe foi mostrada uma que a mamãe queria que fosse comprada, ela
piscou os olhos novamente para a vendedora e o garoto acabou convencido
de que devia comprá-la.
A cama foi entregue no dia seguinte e, à noite, quando papai chegou a casa,
o garoto foi recebê-lo à porta gritando:
“Papai! Papai! Venha ao meu quarto ver a minha cama que eu comprei! “
O pai, olhando a cama, obedeceu ao conselho de Charles Schwab: foi
“sincero na aprovação e pródigo no elogio”.
“Você agora não vai molhar a sua caminha, não é?”, perguntou.
“Oh! Não, não! Eu não urinarei na minha cama”. O garoto fez a promessa,
envolvendo seu orgulho. Era a sua cama.
Ele e apenas ele havia comprado. E estava agora usando pijama como um
homenzinho. Queria proceder, pois, como um homem. E assim fez.
Um outro pai, K. T. Dutschmann, engenheiro especialista em telefones e
estudante do meu curso, não conseguia que a sua filhinha de três anos de
idade se alimentasse pela manhã.
Todos os métodos usuais de repreensões, ameaças, castigos, redundaram em
fracasso. Então os pais perguntaram a si mesmos:
“Como poderemos fazer com que ela queira isto?”
A garotinha gostava de imitar a mamãe, para se sentir maior e crescer;
assim, certa manhã os pais a colocaram numa cadeira e deixaram que ela
mesma preparasse a sua alimentação. Justamente no momento psicológico,
tendo o pai entrado na cozinha quando ela estava fazendo os preparativos, a
menina exclamou:
“Oh, olhe, papai, hoje eu mesma estou preparando o meu mingau de aveia”.
Neste dia comeu dois pratos de cereais sem a menor coação, pois estava
interessada. Havia-se sentido importante; no fazer sua alimentação matinal,
encontrou seu meio de auto expressão.
William Winter frisou certa feita que “a auto expressão é unta necessidade
dominante da natureza humana”. Por que não podemos nós empregar a
mesma psicologia nos negócios? Quando temos uma idéia brilhante, em vez
de apresentá-la a outra pessoa como nossa, por que não a deixamos
“cozinhar e misturar” a idéia? Essa pessoa vai encará-la como sendo dela
mesma; gostará e comerá dois pratos da nossa idéia.
Lembre-se:
“Primeiro: despertar na outra pessoa um ardente desejo. Aquele que
conseguir isto, terá o mundo ao seu lado. Quem não o conseguir trilhará um
caminho solitário”.
PRINCIPIO 3 Desperte na outra pessoa um ardente desejo.
RESUMO
Técnicas fundamentais para tratar com as pessoas
Princípio 1: Não critique, não condene, não se queixe.
Princípio 2: Faça um elogio honesto e sincero.
Princípio 3: Desperte na outra pessoa um ardente desejo.
PARTE II
SEIS MANEIRAS DE FAZER AS PESSOAS GOSTAREM DE VOCÊ
CAPÍTULO I
FAÇA ISTO E SERÁ BEM RECEBIDO EM TODA PARTE
Por que não estudar a técnica do maior conquistador de amigos que o
mundo já conheceu? Quem é ele? Você pode encontrá-lo amanhã descendo
a rua. Quando estiver a uma distância de dez pés ele começará a sacudir a
cauda. Se você parar e lhe fizer mimos, ele saltará sobre você para
demonstrar que o estima. E você sabe que atrás desta demonstração de afeto
não existem motivos escusos: ele não deseja vender prédios, nem casar se
com você já se deteve alguma vez para pensar que o cachorro é o único
animal que não tem que trabalhar para viver? A galinha põe ovos, a vaca
fornece leite, o canário canta. Mas o cachorro vive exclusivamente dando-
lhe apenas amor.
Quando eu tinha cinco anos de idade, meu pai comprou um cachorrinho de
pelo amarelado por cinquenta centavos. Foi a luz e a alegria da minha
meninice. Todas as tardes, depois das 4,30, ele costumava sentar-se na
frente do pátio com os seus lindos olhos muito atentos na estrada, e, logo
que ouvia a minha voz ou me avistava lavando o meu prato do jantar na
torneira da barreira, partia como uma bala, correndo esbaforidamente para a
colina e saudando-me em saltos de alegria e latidos do mais puro
entusiasmo.
Tippy foi o meu companheiro certo durante cinco anos.
E, numa noite trágica, nunca me esquecerei dela, um raio o matou a dez
passos de mim. A morte de Tippy foi a tragédia da minha meninice. Tippy,
você nunca leu um livro de psicologia. Não necessita fazê-lo. Sabia, por
algum instinto divino, que qualquer indivíduo pode fazer mais amigos em
dois meses, tornando-se verdadeiramente interessado nas outras pessoas, do
que um outro em dois anos procurando fazer as outras pessoas interessadas
nele. Permita-me que repita isso.
Você pode fazer mais amigos em dois meses, interessando-se pelas outras
pessoas, do que em dois anos, tentando conseguir o interesse dos outros
sobre você.
Você conhece, e eu também, pessoas que erram pela vida tentando em vão
fazer com que os outros se interessem por elas.
Por certo que isso não dá resultado satisfatório. As pessoas não estão
interessadas em você nem estão interessadas em mim.
Estão interessadas nelas mesmas, pela manhã, ao meio-dia e depois do
jantar.
A New York Telephone Company realizou um detalhado estudo das
conversações telefônicas para saber qual a palavra mais frequentemente
usada. Veja se imagina isto: foi o pronome pessoal “Eu”. “Eu”. “Eu”. Foi
usado 3.990 vezes em 5009.9, conversações telefônicas. “Eu”, “Eu”, “Eu” .
Quando você vê um grupo fotográfico do qual faz parte, qual a pessoa que
olha em primeiro lugar? Se nós apenas procurarmos impressionar as
pessoas e fazer com que elas se interessem por nós, nunca teremos muitos
amigos verdadeiros e sinceros.
Amigos, amigos verdadeiros, não se conseguem com tal processo.
Napoleão tentou fazer isso, mas no seu último encontro com Josefina disse:
“Josefina, tenho sido tão afortunado como homem nenhum jamais o foi na
terra; no entanto, nesta hora, sois a única pessoa no mundo em quem posso
confiar”.
E os historiadores têm dúvida se ele podia confiar mesmo nela.
O falecido Alfred Adler, famoso psicólogo vienense, escreveu um livro
intitulado: What Life Should Mean to You. Nesse livro diz:
“E o indivíduo que não está interessado no seu semelhante quem tem as
maiores dificuldades na vida e causa os maiores males aos outros. E entre
tais indivíduos que se verificam todos os fracassos humanos”.
Você pode ler vários tomos eruditos de psicologia sem tropeçar com uma
declaração mais significativa para você e para mim. Não gosto de repetir,
mas as palavras de Adler são tão ricas de significação que vou repeti-las em
grifo:
“É o indivíduo que não está interessado no seu semelhante quem tem as
maiores dificuldades na vida e causa os maiores males aos outros. É entre
tais indivíduos que se verificam todos os fracassos humanos”.
Uma vez frequentei um curso para escrever contos, na Universidade de
Nova York e durante o mesmo o editor de uma importante revista falou
perante a nossa classe. Disse que podia tomar qualquer uma das dezenas de
contos e histórias que passam sobre sua mesa diariamente e, depois de ler
alguns parágrafos, saber se o autor gosta ou não do público.
“se o autor não gosta do público”, afirmou, “este não gostará dos seus
trabalhos”.
Este irascível editor deteve-se duas vezes durante a sua exposição sobre o
modo de escrever trabalhos de ficção e pediu desculpas por estar pregando
um sermão. “Estou a lhes dizer”, declarou, “as mesmas coisas que o seu
pregador lhes diz. Mas, lembrem-se, terão que estar realmente interessados
no público se desejam obter sucesso como escritores de contos”.
Se isto é verdade no escrever ficção, fique certo de que é três vezes mais
verdadeiro em se tratando dos contatos com as pessoas, face a face.
Passei uma noite no camarim de Howard Thurston na última vez que ele
apareceu na Broadway, Thurston, o conhecido rei dos mágicos, Thurston, o
rei da agilidade. Durante quarenta anos ele viajou por todo o mundo sempre
no mesmo mister, criando ilusões, mistificando assistências, fazendo o povo
suspirar espantado. Mais de sessenta milhões de pessoas compraram
entradas para as suas demonstrações e ele teve quase dois milhões de
dólares de lucro.
Pedi ao Sr. Thurston me dissesse o segredo de seus sucessos.
Sua vida escolar, por certo, nada lhe ensejou pois ele deixou a casa paterna
ainda pequeno, tornou-se um malandro, viajou em vagões de carga, dormiu
em pilhas de feno, esmolou comida de porta em porta e aprendeu a ler
olhando dos vagões de carga os letreiros ao longo da estrada de ferro.
Teria ele algum conhecimento superior de magia? Não.
Declarou-me que centenas de livros têm sido escritos sobre passes mágicos
e grande número de pessoas sabia tanto acerca disto como ele. Mas possuía
duas coisas que os outros não tinham. Primeiro, tinha habilidade de colocar
sua personalidade diante dos refletores. Era um mestre no exibicionismo.
Conhecia a natureza humana. Tudo o que fazia, cada gesto, cada entonação
de voz, cada levantamento de uma sobrancelha, era cuidadosamente
ensaiado com antecedência e seus gestos eram marcados para serem feitos
em segundos.
Mas, além de tudo isso, Thurston tinha um verdadeiro interesse no povo.
Declarou-me que muitos mágicos olham para a assistência e dizem para si
mesmos:
“Bem, aqui está um grupo de tolos endinheirados e vou enganá-los”.
O método de Thurston, porém, era totalmente diferente. Contou-me que
cada vez que entrava em cena dizia para si mesmo:
“Estou muito grato porque esta gente veio ver-me. A sua presença faz com
que minha vida corra de um modo agradável. Vou dar-lhe, pois, o melhor
que me for possível”.
Declarou que nunca se pôs diante de um refletor sem primeiro dizer a si
mesmo várias vezes: “amo meu público!”
“Amo meu público!” Ridículo? Absurdo? Você tem o direito de pensar o
que quiser sobre isto. Apenas estou reproduzindo, sem comentários, o
método usado por um dos mais famosos mágicos de todos os tempos.
George Dyke, de North Warren, Pensilvânia, precisou abandonar o seu
posto de abastecimento e reparos, depois de trinta anos de trabalho, uma vez
que se construiu uma estrada de ferro exatamente onde se localizava seu
negócio. Em breve os dias ociosos de aposentadoria começaram a enfastiá-
lo, e tratou logo de preencher o tempo tocando seu velho violino.
Não tardou para começar a percorrer a região ouvindo música e
conversando com excelentes violinistas. A sua maneira, humilde e amistosa,
sentiu despertar dentro dele o interesse de conhecer a experiência de cada
músico que conhecia. Embora ele mesmo não fosse um bom violinista, fez
muitas amizades. Participava de festivais e logo se tornou conhecido pelos
fãs de música “country” que habitavam a região leste dos Estados Unidos
com o nome de “Tio George, o arranhado de cordas de violino do condado
de Kinzua”. Quando tivemos a oportunidade de ouvir Tio George, ele
estava com 72 anos e desfrutando cada minuto de sua vida. O fato de
interessar-se por outras pessoas acabou por criar-lhe uma vida diferente,
numa idade em que a maioria das pessoas julga esgotada sua capacidade
produtiva.
Este também foi um dos segredos da espantosa popularidade de Theodore
Roosevelt. Mesmo os seus empregados o estimavam muito. O seu criado,
James E. Amos, escreveu um livro sobre ele, intitulado Theodore
Roosevelt, Hero to His Valet. Em tal livro, Amos relata este edificante
incidente:
“Certa feita minha mulher fez uma pergunta ao presidente sobre uma
espécie de perdiz. Ela nunca vira uma e Roosevelt descreveu-a com todas as
minúcias. Algum tempo mais tarde, tocou o telefone de nossa casa. (Ambos
e a esposa moravam numa casa na propriedade de Theodore Roosevelt, em
Oyster Bay.) Minha mulher atendeu e era o presidente quem falava.
Chamava-a para dizer-lhe que havia uma perdiz da qualidade que ela
desejava conhecer, ao lado da sua janela e, se ela olhasse para fora, poderia
vê-la. Pequenas coisas como esta eram características dele.”
Todas as vezes que vinha à nossa casa, mesmo quando não nos avistava,
ouvíamos logo o seu chamado: “Oo-oo-oh, Anie!” ou “Oo-oo-oh, James!”
“Era a sua saudação amistosa quando passava por lá”.
Como podiam os empregados deixar de querer bem a um homem como
este? Como podia alguém deixar de sentir-se atraído por ele? Roosevelt foi
um dia à Casa Branca, quando o presidente e a Sra. Taft não estavam. Sua
sincera estima pelas pessoas humildes ficou patente quando saudou todos os
antigos empregados da Casa Branca pelos seus nomes, mesmo as serventes
que lavavam louça na cozinha.
“Quando viu Alice, a empregada da cozinha”, escreve Archie Butt,
“perguntou-lhe se ainda fazia pão de milho. Alice respondeu que algumas
vezes o fazia para os empregados, mas não para os patrões.
“Eles demonstraram mau gosto”, gracejou Roosevelt, “e direi tal coisa ao
presidente quando o vir.”
“Alice lhe trouxe um pedaço num prato e ele atravessou o gabinete
comendo-o, saudando os jardineiros e trabalhadores na sua passagem”...
“Dirigia-se a cada pessoa do mesmo modo que ele queria que o tratassem
no passado”.
Ike Hoover, que fora porteiro-chefe na Casa Branca durante quarenta anos,
disse com lágrimas nos olhos: “Foi o único dia feliz que tivemos durante
quase dois anos, e nenhum de nós o trocará por uma nota de cem dólares”,
O mesmo interesse por pessoas aparentemente não-importantes ajudou um
representante de vendas, Edward M. Sykes Jr., de Chatham, Nova Jersey, a
conservar um cliente. “Há muitos anos atrás”, relatou ele, “eu visitava
clientes da Johnson & Johnson na região de Massachusetts. Um dos clientes
era uma drogaria de Hingham. Toda vez que ia a essa drogaria, antes de
conversar com o proprietário para anotar suas encomendas, eu dava um
‘alô” aos balconistas. Certo dia fui falar com o proprietário e ele me
dispensou, afirmando não ter mais interesse em comprar produtos da J & J
porque a empresa passara a concentrar suas atividades em estabelecimentos
que trabalhavam com produtos alimentícios e com o sistema de crediário,
em detrimento das pequenas lojas. Acatei a decisão dele, enfiei o rabo no
meio das pernas e fui-me embora, girando durante algumas horas pela
cidade. Finalmente, tomei a decisão de voltar e tentar pelo menos explicar-
lhe qual era a nossa posição.
“Quando retornei, disse meu habitual ‘alô” aos empregados.
O proprietário me recebeu com sorrisos. Nessa ocasião dobrou seus
pedidos. Olhei-o atônito e perguntei o que se havia passado naquelas
últimas horas desde que tinha me dispensado.
Ele apontou para o funcionário que trabalhava com o aparelho de pressão de
soda e disse que, tão logo eu tinha saído, o rapaz o procurara e o informara
de que eu era dos poucos vendedores que os cumprimentavam. O
proprietário ouviu dele o seguinte: se algum vendedor merecia fazer
negócios com ele, esse vendedor era eu. O homem concordou e continuou
um cliente fiel. “Nunca mais me esqueci de que ser sinceramente
interessado em outras pessoas é uma das mais importantes qualidades de
um vendedor, aliás, de qualquer pessoa.”
Descobri, por experiência própria, que o indivíduo pode conseguir a
atenção, o tempo e a cooperação mesmo das mais eminentes personalidades
da América tornando-se verdadeiramente interessado nelas. Darei um
exemplo.
Anos atrás, estava eu dando um curso sobre o modo de escrever trabalhos
de ficção no instituto de Artes e Ciências de Brooklyn, e queríamos que
Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, Rupert
Hughes e outros notáveis e ocupadíssimos autores viessem até Brooklyn e
nos contassem os benefícios das suas experiências. Assim, escrevemos a
todos eles, dizendo que admirávamos seus trabalhos e estávamos vivamente
interessados em ouvir seus conselhos bem como em aprender o segredo dos
seus sucessos.
Cada uma das cartas foi assinada por cerca de cento e cinquenta estudantes.
Dissemos que os sabíamos muito ocupados -- muito ocupados para preparar
uma conferência. Assim, incluímos uma lista de perguntas para que a elas
respondessem.
As perguntas eram sobre eles mesmos e seus métodos de trabalho. Todos
gostaram disto. Quem não gostaria? Por isso deixaram os seus lares e
vieram até Brooklyn dar-nos a mão.
Usando o mesmo método consegui a presença de Leslie M. Shaw, ministro
da Fazenda no governo de Theodore Roosevelt; George W. Wieckersham,
procurador geral no governo de Taft; William Jennings Bryan; Franklin
Delano Roosevelt, e muitos outros homens de destaque, os quais vieram
falar aos estudantes dos meus cursos para expressão em público.
Todos nós, sejamos açougueiro ou padeiro, ou o rei no seu trono, todos nós
gostamos das pessoas que nos admiram. Tomemos, por exemplo, o
imperador alemão. No fim da Guerra Mundial, ele era talvez o homem mais
selvagem e universalmente menosprezado por todo o mundo. Mesmo a sua
própria pátria se voltou contra ele quando foi obrigado a fugir para a
Holanda com o fito de salvar o pescoço do cutelo. O ódio contra ele era tão
grande que milhões de pessoas desejavam despedaçá-lo arrancando-lhe os
membros um a um, ou queimá-lo espetado numa estaca. No meio de toda
esta eclosão de fúria, um garoto escreveu ao imperador uma carta simples e
sincera, cheia de bondade e admiração. Dizia que não lhe interessava o que
os outros pensavam e que ele amaria sempre Wilhelm II como seu
imperador. O imperador ficou tão tocado por esta demonstração que
convidou o seu autor para ir vê-lo. O garoto foi, o mesmo fazendo a sua
genitora, o imperador casou-se com ela. Este garoto não teve necessidade
de ler um livro sobre como fazer amigos e influenciar pessoas. Ele sabia
fazê-lo instintivamente.
Se quisermos conseguir amigos, coloquemo-nos à disposição de outras
pessoas para fazer por elas certas coisas, coisas que requeiram tempo,
energia, desprendimento e meditação.
Quando o duque de Windsor era príncipe de Gales teve que dar uma volta
pela América do Sul e, ates de partir para tal viagem, passou meses
estudando espanhol com o fito de poder fazer discursos em público no
idioma dos países que visitava; e os sul-americanos quiseram-lhe muito por
isso.
Há muito tempo fiz questão de saber da data natalícia dos meus amigos.
Como? Embora não possua a mais tênue parcela de fé na astrologia,
comecei a perguntar a cada um deles se acreditava que a data de nascimento
dos indivíduos podia ter qualquer influência sobre o caráter e o
temperamento.
Rosevelt; George W. Wieckersham, procurador geral no governo de Taft;
William Jennings Bryan; Franklin Delano Roosevelt, e muitos outros
homens de destaque, os quais vieram falar aos estudantes dos meus cursos
para expressão em público.
Todos nós, sejamos açougueiro ou padeiro, ou o rei no seu trono, todos nós
gostamos das pessoas que nos admiram. Tomemos, por exemplo, o
imperador alemão. No fim da Guerra Mundial, ele era talvez o homem mais
selvagem e universalmente menosprezado por todo o mundo. Mesmo a sua
própria pátria se voltou contra ele q fiando foi obrigado a fugir para a
Holanda com o fito de salvar o pescoço do cutelo. O ódio contra ele era tão
grande que milhões de pessoas desejavam despedaçá-lo arrancando-lhe os
membros um a um, ou queimá-lo espetado numa estaca. No meio de toda
esta eclosão de fúria, um garoto escreveu ao imperador uma carta simples e
sincera, cheia de bondade e admiração. Dizia que não lhe interessava o que
os outros pensavam e que ele amaria sempre Wilhelm II como seu
imperador. O imperador ficou tão tocado por esta demonstração que
convidou o seu autor para ir vê-lo. O garoto foi, o mesmo fazendo a sua
genitora, o imperador casou-se com ela. Este garoto não teve necessidade
de ler um livro sobre como fazer amigos e influenciar pessoas.
Ele sabia fazê-lo instintivamente.
Se quisermos conseguir amigos, coloquemo-nos à disposição de outras
pessoas para fazer por elas certas coisas, coisas que requeiram tempo,
energia, desprendimento e meditação.
Quando o duque de Windsor era príncipe de Gales teve que dar uma volta
pela América do Sul e, antes de partir para tal viagem, passou meses
estudando espanhol com o fito de poder fazer discursos em público no
idioma dos países que visitava; e os sul-americanos quiseram-lhe muito por
isso.
Há muito tempo fiz questão de saber da data natalícia dos meus amigos.
Como? Embora não possua a mais tênue parcela de fé na astrologia,
comecei a perguntar a cada um deles se acreditava que a data de nascimento
dos indivíduos podia ter qualquer influência sobre o caráter e o
temperamento.
Pedia-lhe então para dizer o mês e o dia do seu nascimento.
Se dizia 24 de novembro, por exemplo, eu ficava repetindo para mim
mesmo “24 de novembro, 24 de novembro”.
No instante em que ele me dava as costas, escrevia seu nome e seu
aniversário natalício e mais tarde passava-os para um livro de aniversários.
No começo de cada ano, tais datas são marcadas num calendário especial,
de forma que despertam a minha atenção automaticamente. Quando chega o
dia do aniversário de um deles, mando o meu telegrama ou a minha carta. E
que alcance tem isso! Muitas vezes sou a única pessoa na terra que se
lembra do aniversário.
Se quisermos fazer amigos, saudemos as pessoas com animação e
entusiasmo. Quando alguém o chamar ao telefone empregue a psicologia
idêntica. Diga ‘alô” em tom que expresse a sua satisfação pelo chamado que
lhe fizeram. A maioria das companhias telefônicas possui uma escola para
treinar as suas telefonistas para falarem num tom de voz que transmite
interesse e entusiasmo. Lembremo-nos disto quando respondermos a um
chamado telefônico amanhã.
Se você mostrar um verdadeiro interesse pelas outras pessoas, não apenas
conquistará amizades como também atrairá clientes para a sua empresa.
Numa das edições da publicação do National Bank of North América, de
Nova York, saiu a seguinte carta de Madeline Rosedalie, uma depositante:
{2}“Gostaria que soubessem o quanto admiro seu quadro de funcionários.
Todos são corteses, educados e atenciosos. Como é agradável, depois de
passar um longo tempo esperando na fila, ouvir o caixa-pagador nos saudar
com satisfação.
“No ano passado, durante cinco meses minha mãe ficou internada num
hospital. Com frequência procurei ser atendida por Marie Petrucello, uma
caixa-pagadora. Ela se mostrava preocupada com o estado de mamãe e
sempre me perguntava sobre sua saúde”.
Existe alguma dúvida de que a Sra. Rosedalle continuará a ser cliente desse
banco?
Charles R. Walters, de um dos maiores bancos da cidade de Nova York, foi
indicado para preparar um relatório confidencial sobre uma certa
corporação. Sabia apenas de um homem que possuía os dados de que
necessitava tão urgentemente.
Quando o Sr. Walters foi introduzido no gabinete do presidente da
companhia, uma mulher jovem meteu a cabeça na porta e disse ao
presidente que não tinha um só selo para ele naquele dia.
“Coleciono selos para meu filho de doze anos”, explicou o presidente ao Sr.
Walters.
Este falou da sua missão e começou a fazer perguntas. O industrial estava
distraído, falando de um modo geral, nebuloso.
Não quis falar e, aparentemente, nada podia persuadi-lo a fazer isto. A
entrevista foi curta e infrutífera.
“Francamente eu não sabia o caminho a tomar”, disse o Sr. Walters quando
relatou o caso diante da classe. “Lembrei-me então do que havia ouvido da
sua secretária, selos, filho de doze anos... E lembrei-me também de que o
departamento estrangeiro do nosso banco colecionava selos, selos de cartas
que vinham de todas as partes dos continentes banhados pelos sete mares.”
“Na tarde seguinte procurei aquele homem e mandei dizer-lhe que tinha uns
selos para o seu filho. Fui introduzido com entusiasmo? Sim, senhor. Ele
não podia apertar minha mão com mais entusiasmo se estivesse
pretendendo ir para o Congresso.”
Irradiava sorrisos de boa vontade. “Meu George vai gostar deste”, dizia
enquanto remexia os selos. “E olhe este. Este é um tesouro.”
“Passamos meia hora falando sobre selos e olhando um retrato do seu filho,
e, então, ele levou mais de uma hora dando-me todas as informações que eu
queria, sem mesmo, sequer, uma sugestão de minha parte neste sentido.
Disse-me tudo que sabia, depois chamou seus auxiliares e formulou
perguntas. Telefonou para alguns dos seus sócios. Encheu-me de fatos,
números, notícias e correspondência. Falando em linguagem jornalística,
consegui um “furp”.”
Mais uma ilustração:
C. M. Knaphie Jr., de Filadélfia, tentou, durante anos, vender carvão a uma
grande cadeia de lojas. Mas a organização continuava a comprar o
combustível de um vendedor de fora da cidade, persistindo em negar este
direito a firma do Sr. Knaphle. Este fez um discurso, uma noite, diante de
uma das minhas classes, expressando toda a sua raiva contra a cadeia de
lojas, apontando-as como verdadeira maldição para o país. E ainda se
admirava por que não lhes podia vender.
Opinei que experimentasse uma tática diferente. Resumindo ligeiramente,
eis o que aconteceu: Organizamos um debate entre os membros do curso
para ficar resolvido se a expansão das lojas reunidas estava fazendo mais
mal ao país que bem.
Knaphle, por sugestão minha, tomou o lado negativo; acedeu em defender
as lojas reunidas e foi então procurar um diretor da organização que ele
menosprezava e disse: “Não estou aqui procurando vender carvão. Venho
pedir-lhe um favor”. Explicou o seu debate e acrescentou: “Procuro-o
pedindo-lhe a fineza de esclarecimentos, pois julgo que ninguém melhor do
que o senhor poderá dar-nos os dados de que necessito. Estou ansioso para
vencer o debate; e apreciarei grandemente a colaboração que o senhor me
puder prestar”. Eis o resto do caso nas palavras do próprio Sr. Knaphle: “Eu
havia pedido a este homem precisamente um minuto do seu tempo. E foi
com esta condição que permitiu a minha visita. Depois que expliquei o
caso, ofereceu-me una cadeira e falou-me exatamente durante uma hora e
quarenta e sete minutos.
Chamou o outro diretor que havia escrito um livro sobre cadeia de lojas.
Escreveu para a National Chain Store Association e conseguiu-me cópia de
um debate sobre o assunto. Ele acha que as lojas reunidas estão prestando
um serviço real à humanidade. Está orgulhoso do que está fazendo por
centenas de comunidades. Seus olhos brilhavam enquanto falava. Devo
confessar que ele me abriu os olhos para coisas com as quais nunca havia
sequer sonhado. Mudou inteiramente minha atitude mental.
“Quando me retirei veio comigo até à porta, passou o braço pelo meu
ombro, desejou-me que me saísse bem no debate e pediu-me que viesse vê-
lo novamente, e que o informasse do resultado. As ultimas palavras que me
disse foram as seguintes:
“Procure-me, por favor, mais tarde, na primavera gostaria de dar-lhe um
pedido de carvão”.
“Para mim isto foi quase um milagre. Estava oferecendo-se para comprar
carvão sem qualquer sugestão da minha parte. Adiantei-me mais em duas
horas verdadeiramente interessado nele e nos seus problemas do que teria
feito em dez anos procurando interessá-lo em mim e no meu carvão”.
O senhor não descobriu uma nova verdade, Sr. Knaphle, pois há muito
tempo, cem anos antes do nascimento de Cristo, um velho e célebre poeta
romano, Publius Sirus, disse: “Estamos interessados nos outros, quando eles
se interessam por nós”.
Uma demonstração de interesse, como todos os princípios das relações
humanas, deve ser sincera. Deve recompensar não apenas a pessoa que se
mostra interessada, mas também a pessoa objeto de atenção. Uma rua de
mão dupla: ambas as partes se beneficiam.
Martin Ginsberg, que tomou nosso curso em Long Island, Nova York,
relatou como sua vida modificou-se profundamente quando foi objeto de
interesse de uma enfermeira: “Era o Dia de Ação de Graças e eu contava 10
anos de idade. Eu me achava na enfermaria de um hospital beneficente da
cidade, com uma cirurgia ortopédica marcada para o dia seguinte. Eu sabia
que deveria passar meses de confinamento, convalescendo e suportando
dores. Meu pai tinha falecido; minha mãe e eu vivíamos sozinhos num
pequeno apartamento, recebendo benefícios. Naquele dia, ela não pôde me
visitar.
‘a medida que o dia ia passando, vi-me dominado por uma sensação de
solidão, desesperança e medo. Minha mãe encontrava-se sozinha em casa,
preocupada comigo com certeza, sem contar com ninguém, sem companhia
para a refeição e sequer com algum dinheiro para o jantar de Ação de
Graças.
‘as lágrimas transbordaram pelos meus olhos, enfiei minha cabeça debaixo
do travesseiro e o cobri com a coberta. Chorei em silêncio, mas, oh, com
tanto sentimento, com tanto ímpeto, que meu corpo estremecia de dor.
“Uma jovem estudante de enfermagem escutou meus soluços e foi ter
comigo. Puxou a coberta e começou a enxugar as lágrimas. Falou-me de sua
própria solidão, obrigada a trabalhar naquele dia e impedida de ficar com a
família. Perguntou-me se eu não aceitaria jantar na sua companhia. Trouxe
então duas bandejas de comida: peru em fatias, purê e um sorvete de
sobremesa. Conversou comigo e procurou afastar meus temores. Embora
seu turno encerrasse às 4h da manhã, ficou comigo até quase 11h. jogamos,
conversamos e finalmente chegou um momento em que adormeci.
“Muitos dias de Ação de Graças vieram e passaram, desde os meus 10 anos
de idade, mas em nenhum deles deixo de me lembrar daquele em que meus
sentimentos de frustração, medo e solidão por pouco não me fizeram outras
marcas, graças ao calor e ao afeto de uma estranha que, de alguma forma,
os tornou toleráveis”.
Se quiser que as pessoas gostem de você, se quiser aprofundar verdadeiras
amizades, se quiser ajudar as outras pessoas e ao mesmo tempo ser ajudado
por elas, procure lembrar-se deste princípio:
PRINCIPIO 1
Interesse-se sinceramente pelas outras pessoas.
CAPÍTULO II
UM MEIO SIMPLES DE CAUSAR UMA PRIMEIRA BOA IMPRESSÃO
Tomei parte, recentemente, num jantar em Nova York. Um dos convidados,
uma senhora que havia herdado uma certa quantia, estava ansiosa por
causar uma impressão agradável a todos. Gastara uma pequena fortuna em
peles, diamantes e pérolas.
Mas nada fez em favor do seu rosto. Irradiava aspereza e egoísmo. Não
compreendeu o que todos os homens sabem: que a expressão apresentada
por uma mulher na sua fisionomia é muito mais importante do que os
vestidos que traz.
Charles Schwab disse-me que seu sorriso valia um milhão de dólares. E,
certamente, estava declarando a verdade. Para a personalidade de Schwab,
seu encanto, sua habilidade em fazer com que as outras pessoas gostassem
dele, são quase inteiramente responsáveis pelo seu extraordinário êxito na
vida; e um dos fatores mais atraentes da sua personalidade é o seu cativante
sorriso.
Ações falam mais alto que palavras e um sorriso diz: “Gosto de você. Você
me faz feliz. Estou satisfeito por vê-lo”.
Eis por que os cachorros fazem isso com saltos. Eles ficam tão contentes
quando nos vêem que pulam para nós. Por isso, naturalmente, nós sentimos
satisfação em vê-los.
O sorriso de uma criança tem o mesmo efeito Enquanto esperava na sala de
recepção de um médico, já reparou alguma vez nos rostos taciturnos das
pessoas que aguar davam a sua vez i O Dr. Stephen K. Sprout, veterinário
em Raytown, Missouri, lembrou-se de um dia típico de primavera, quando
sua saia de espera estava cheia de clientes aguardando que seus animais de
estimação fossem vacinados. Ninguém dirigia a palavra a ninguém, e,
provavelmente, todos deviam estar pensando em muitas coisas que
poderiam fazer em vez de “perderem tempo” ali sentados. Ele relatou numa
de nossas classes:
“Havia seis ou sete clientes, quando entrou uma jovem senhora com uma
criança de nove meses e um gatinho. Como que guiada pela sorte, sentou-se
perto de um cavalheiro que estava pouco mais que impaciente pela demora.
Dali a pouco, o bebê o encarou e abriu um enorme sorriso, tão característico
dos bebês. Que fez o cavalheiro? Exatamente o que vocês ou eu faríamos, é
claro; também sorriu para o bebê. Em breve começou a entabular uma
conversa com a mãe a respeito do nenê e dos netinhos que ele lhe daria, e,
não tardou muito, todos que estavam presentes na sala de recepção se
juntaram à conversa. O aborrecimento e a tensão transformaram-se numa
experiência divertida e agradável.”
Um sorriso insincero? Não. Este não engana ninguém. Nós conhecemos
quando ele é mecânico e sentimo-lo. Estou falando é sobre um sorriso
verdadeiro, um sorriso que traz calor do coração, um sorriso que vem de
dentro, uma espécie de sorriso que conseguirá um ótimo preço no mercado.
O professor James V. McConnell, psicólogo na Universidade de Michigan,
expressou dessa maneira seu ponto de vista sobre o sorriso: ‘as pessoas que
sorriem tendem a dirigir, ensinar e vender com muita eficiência, além de
criar filhos mais felizes.
Existe mais informação num sorriso do que numa expressão carrancuda.
“Por essa razão, o incentivo é um conselho instrutivo mais eficiente que a
punição”.
O diretor da seção de empregados de um grande departamento de lojas de
Nova York declarou-me que prefere contratar para vendedora uma jovem
que não terminou seu curso primário, mas que tenha um sorriso amável, a
contratar uma doutora em filosofia que tenha uma fisionomia carrancuda.
O efeito de um sorriso é poderoso, mesmo quando não pode ser visto. As
companhias telefônicas em todos os Estados Unidos mantêm um programa
chamado de “a força do telefone” e que é dado aos empregados que
utilizam o telefone para vender seus produtos ou seus serviços. Neste
programa, pedem-lhe que, ao falar ao telefone, você sorria. Seu ‘sorriso” é
transmitido pela sua voz.
Robert Cryer, diretor de um departamento de computação numa companhia
de Cincinnati, Ohio, contou como obteve o candidato certo para um
importante posto que há muito estava desocupado:
“Eu andava desesperado tentando recrutar um doutor na ciência da
computação para trabalhar no meu departamento.”
Finalmente localizei um jovem com as qualidades ideais e que estava para
se formar na Purdue University. Depois de muitas conversas telefônicas,
soube que ele havia recebido várias ofertas de outras empresas, algumas
delas maiores e mais conhecidas que a nossa. Quando ele aceitou o posto,
fiquei contentíssimo.
Depois que ele começou a trabalhar perguntei-lhe por que nos tinha
escolhido, quando dispunha de melhores ofertas. Ele demorou um instante a
responder e então falou: ‘acho que foi porque os diretores das outras
empresas tinham uma voz muito fria ao telefone, expressavam-se de uma
maneira excessivamente profissional, o que me deu a sensação de que eu
não passava de mais uma transação comercial. A sua, pelo contrário, soava
como se estivesse contente de me ouvir... como se realmente quisesse que
eu fizesse parte da empresa. “Podem ter certeza, ainda hoje falo ao telefone
com um sorriso nos lábios”.
O presidente do conselho de diretores de uma das maiores companhias de
borracha dos Estados Unidos disse-me que, de acordo com as suas
observações, raramente um homem consegue êxito em qualquer coisa
quando não sabe faze-la com graça.
Este líder industrial não dá muito crédito ao velho adágio de que o trabalho
é a chave mágica que abrirá a porta dos nossos desejos. “Conheço homens”,
contou ele, “que conseguiram êxito na vida porque se divertiam a valer
conduzindo seus negócios. Mais tarde vi estes homens começando a
trabalhar diferentemente. Foi terrível. Perderam toda alegria e fracassaram.”
Você deve sentir prazer ao encontrar pessoas que você sabe sentirem grande
prazer em vê-lo. Tenho solicitado a milhares de homens de negócios que
sorriam a toda hora do dia para alguém durante uma semana, e voltem à
classe para dizer dos resultados obtidos. Que tem acontecido? Vejamos. Eis
aqui uma carta de William B.
Steinhardt, um corretor da Bolsa de Nova York. Seu caso não é único. Na
verdade é típico para centenas de outros.
“Estou casado há mais de dezoito anos”, escreve o senhor Steinhardt, “e em
todo este tempo raramente sorri para minha mulher: apenas lhe dirigia duas
dúzias de palavras desde que me levantava até que estava pronto para sair
para o trabalho.”
Eu era uma das piores “carrancas” que já andaram em Broadway.
“Desde que o senhor me pediu para fazer uma conferência sobre minha
experiência com sorrisos, decidi-me a experimentá-la durante uma semana.”
Assim, na manhã seguinte, enquanto penteava meu cabelo, olhei para minha
carrancuda fisionomia no espelho, e disse para mim mesmo:
“Bill, você hoje vai tirar esta carranca da sua fachada custe o que custar.
Você vai sorrir.”
E vai começar agora mesmo. Quando me sentei para o café, saudei minha
esposa com um “Bom dia, querida” e sorri ao dizer isto.
“O senhor advertiu-me de que ela ia ficar surpresa, mas não calculou bem a
reação dela. Ficou confusa, chocada mesmo.”
Disse-lhe então que no futuro ela podia esperar tal atitude como ocorrência
regular e continuei a fazer isso todas as manhãs.
“Essa mudança de atitude da minha parte trouxe mais felicidade no meu lar
durante dois meses do que a que houve no ano passado”.
“Quando, agora, saio para meu escritório, cumprimento o rapaz do elevador
do prédio de apartamentos com um Bom dia e um sorriso. Cumprimento o
porteiro com um sorriso. Sorrio para o caixa, na estação do trem
subterrâneo, quando peço troco. Quando chego ao andar da Bolsa, sorrio
para pessoas que nunca me viram sorrir até bem pouco”.
“Verifique; logo que todos estavam sorrindo para mim”.
Trato de uma maneira carinhosa os que me procuram com queixas e
lamentações. Sorrio enquanto os ouço e acho que as soluções são
encontradas mais facilmente. Sinto que os sorrisos me estão trazendo
dólares, muitos dólares diariamente.
“Estabeleci meu escritório com outro corretor”. Um dos seus empregados é
um jovem acessível, e eu estava tão entusiasmado com os resultados que
vinha obtendo que cheguei a falar-lhe sobre a minha nova filosofia nas
relações humanas. Ele então me confessou que, quando vim pela primeira
vez para estabelecer meu escritório com a sua firma, pensou que eu era um
terrível carrancudo e só recentemente modificou tal opinião.
Declarou que constatou que eu era verdadeiramente humano quando sorria.
“Tenho também eliminado a crítica do meu sistema. Agora, em vez de
condenar, dou atenção e elogio. Deixei de falar sobre o que desejo. Estou
agora procurando ver o ponto de vista da outra pessoa. E tais coisas têm
revolucionado literalmente minha vida. Sou um homem totalmente
diferente, um homem mais feliz, um homem mais rico, mais rico em
amizade e felicidade, as coisas que têm mais valor entre todas.”
Você não sente prazer em sorrir? Que fazer então? Duas coisas. Primeiro,
obrigue-se a sorrir. Se estiver só, assobie e cantarole uma melodia ou uma
canção. Aja como se já fosse feliz e isto tenderá para o tornar mais feliz
ainda. Aqui está o caminho traçado pelo psicólogo e filósofo William
James:
“a ação parece acompanhar a sensação, mas, na realidade, ação e sensação
andam juntas; e regulando a ação, que está sob o mais direto controle da
vontade, podemos indiretamente regular a sensação, que não o está”. Deste
modo o soberano e voluntário caminho para o bom humor, se o nosso foi
perdido, é proceder alegremente, agindo e falando como se o bom humor já
estivesse Todos buscam felicidade no mundo e existe um caminho certo
para encontrá-la. “É pelo controle dos seus pensamentos. A felicidade não
depende de, condições externas. Depende de condições internas.”
Não é o que você tem, ou quem você é, ou onde você está ou o que você
está fazendo que o tornam feliz ou infeliz. É o que você pensa sobre isso.
Por exemplo, duas pessoas podem estar no mesmo lugar, fazendo a mesma
coisa, ambas podem ter uma igual quantidade de dinheiro e prestígio, e
entretanto uma pode ser desgraçada e a outra feliz. Por quê? Devido a uma
diferença de atitude mental. Eu tanto vi fisionomias felizes entre os
camponeses pobres que trabalham com suas ferramentas primitivas debaixo
de um sol cáustico nos trópicos, como nos escritórios equipados com ar-
condicionado em Nova York, Chicago ou Los Angeles.
“Nada é bom ou mau”, disse Shakespeare, “nosso pensamento é que o faz.”
Abe Lincoln, certa feita, advertiu:
“A maioria dos povos é tão feliz como arquiteta ser nos seus cérebros”.
Tinha razão. Recentemente vi uma viva ilustração desta verdade. Estava eu
subindo as escadas da estação de Long Island, em Nova York.
Bem à minha frente, trinta ou quarenta crianças aleijadas, com bengalas e
muletas, faziam esforços para galgar os degraus. Um menino teve que ser
carregado. Fiquei admirado dos risos e da alegria dos mesmos. Falei sobre
isto com um dos homens encarregados dos meninos. “Oh, sim”, disse ele,
“quando uma criança compreende que vai ficar aleijada para o resto da
vida, choca-se, a princípio, mas, depois, domina a primeira impressão,
resigna-se com o destino e torna-se mais feliz que as crianças normais.”
Tirei o chapéu aos meninos aleijados. Ensinaram-me uma lição que, oxalá,
jamais eu esqueça.
Trabalhar sozinho trancado numa sala de escritório não apenas e solitário
como nega quaisquer chances de fazer amizade com os demais funcionários
de uma empresa. A senhora Maria Gonzalez, de Guadalajara, no México,
trabalhava nessas condições.
Invejava a camaradagem partilhada pelos outros empregados quando os
ouvia papear e rir. Nas primeiras semanas de trabalho na companhia, ao
passar por eles, desviava o olhar timidamente para o outro lado.
Depois de algumas semanas, disse para si mesma: “Maria, não faz sentido
esperar que suas colegas a procurem. Deve sair dessa sala e procurá-las.”
Na primeira oportunidade em que foi beber água no bebedouro, sustentou
um sorriso nos lábios e disse:
“Oi, como é que você vai hoje?” para cada pessoa que encontrava no
corredor. O efeito foi imediato. Sorrisos e “olás”. O corredor pareceu-lhe
mais iluminado, o serviço mais aprazível. Foi travando conhecimento com
pessoas e algumas das relações evoluíram para a amizade. O trabalho e a
vida dessa mulher tornaram-se mais alegres e interessantes.
Leia atentamente esta amostra do sábio conselho de Elbert Hubbard, mas
lembre-se de que a leitura não lhe fará bem algum a menos que seja
aplicada:
“Todas as vezes que for sair, encolha o queixo, firme a cabeça e encha os
pulmões o mais possível; cumprimente os amigos com um sorriso e ponha a
alma em cada aperto de mão. Não receie ser mal compreendido e não gaste
um minuto sequer pensando nos inimigos. Procure fixar na mente o que
você gostará de fazer; e, então, sem mudar de diretriz, mova-se para o
objetivo visado. Pense nas grandes e esplêndidas coisas que gostaria de
fazer e, assim, os dias passarão e você se sentirá, inconscientemente, senhor
das oportunidades que lhe são requeridas para a consecução do seu desejo,
do mesmo modo que o coral tira da passagem das marés os elementos
essenciais para a alimentação. Tenha sempre no pensamento a pessoa capaz,
importante e útil que deseja ser e tal pensamento, a cada hora, o
transformará neste indivíduo particular. O pensamento é supremo. Conserva
a correta atitude mental, a atitude da coragem, da franqueza e do bom
humor. Pensar acertadamente é criar. Todas as coisas emanam de um desejo
e todas as súplicas sinceras são atendidas. “Tornamo-nos tal quando nossos
corações estão a isso resolvidos. Mantenha o seu queixo para dentro e a
cabeça firme. Nós somos deuses em crisálidas”.
Os antigos chineses eram bastante sábios, sábios nos caminhos do mundo, e
tinham um provérbio que você e eu devíamos cortar e colar dentro dos
nossos chapéus. E mais ou menos isto: “Um homem sem uma fisionomia
sorridente não deve abrir uma loja”.
Seu sorriso é o mensageiro de suas boas intenções. Seu sorriso ilumina a
vida de todo aquele que o vê. Para quem já viu uma dúzia de pessoas
franzindo o sobrolho, abrindo uma carranca ou voltando o rosto, seu sorriso
é como um raio de sol passando por entre as nuvens. Principalmente quando
alguém vive sob a pressão dos chefes, dos clientes, dos professores, dos
pais ou das crianças, um sorriso pode fazê-lo perceber que nem tudo está
perdido, que ainda existe alegria neste mundo.
Alguns anos atrás, um grande magazine da cidade de Nova York,
reconhecendo as pressões a que seus vendedores haviam se submetido
durante a correria das compras de Natal, presenteou os leitores de seus
anúncios com a seguinte filosofia da casa:
O VALOR DE UM SORRISO NO NATAL
Nada custa, mas cria muito.
Enriquece os recebedores, sem empobrecer os doadores.
Dura apenas um segundo, mas, muita vez, a memória o guarda para sempre.
Ninguém é tão rico que possa ir adiante sem ele, e ninguém é tão pobre que
não fique mais rico com seus benefícios.
Traz a felicidade ao lar, alimenta a boa vontade nos negócios e é a senha
dos amigos.
E repouso para o fatigado, incentivo para o desanimado, alegria para o
triste, e o melhor antídoto da Natureza para o mau humor.
Não pode ser comprado, mendigado, emprestado ou roubado, pois é alguma
coisa que não é artigo de valor para ninguém senão quando dado
naturalmente.
Se no último minuto de confusão das compras de Natal algum dos nossos
vendedores estiver tão cansado que não lhe dê um sorriso, poderemos nós
pedir-lhe para deixar-nos um dos seus?
Pois ninguém necessita mais de um sorriso do que os que nada têm para
dar!
PRINCIPIO 2
Sorria.
CAPITULO III
SE VOCÊ NÃO FIZER ISTO, SERÁ DOMINADO POR COMPLICAÇÕES
Em 1898, sucedeu uma coisa trágica em Rockland Country, no Estado de
Nova York. Morrera uma criança e nesse dia estavam todos os vizinhos em
preparativos para tomar parte no funeral.
Jim Farley saiu do celeiro para cavalgar sua montaria. O chão estava
coberto de neve, a temperatura fria e ameaçadora; o cavalo não estava
exercitado para tais dias; e, quando foi trazido para fora, saltou
espetacularmente, ergueu as duas patas bem alto e matou Jim Farley. Assim,
a pequena vila de Stony Point teve dois funerais naquela semana, em vez de
um. Jim Farley deixou viúva e três filhos rapazes e uns cem dólares de
seguro.
Seu filho mais velho, Jim, tinha dez anos, e foi trabalhar numa olaria,
remexendo areia, colocando-a nos moldes e virando os tijolos para que
secassem ao sol. Este rapaz, Jim, nunca desfrutou uma oportunidade para
ter muita educação. Mas, com a sua genialidade irlandesa, conseguiu fazer
as pessoas gostarem dele, tornou-se político, e com o passar dos anos,
desenvolveu uma habilidade sem precedentes no lembrar os nomes das
pessoas.
Nunca viu o interior de uma escola; mas antes dos 46 anos de idade quatro
colégios lhe concederam diplomas honorários, tomou-se presidente do
Comitê Nacional Democrático e Diretor Geral dos Correios dos Estados
Unidos.
Entrevistei uma vez Jim Farley e perguntei-lhe o segredo de seus sucessos.
Disse: “Trabalho penoso!” Eu retruquei: “Deixe de pilhérias!”
Perguntou-me então qual a razão, no meu modo de ver, que justificava o seu
êxito na vida. Respondi:
“Soube que o senhor pode chamar dez mil pessoas pelos seus primeiros
nomes”. “Não. Está errado. Posso chamar cinquenta mil pessoas pelo
primeiro nome”, disse Farley.
Não tenha dúvida a respeito. Esta habilidade ajudou Jim Farley a colocar
Franklin Roosevelt na Casa Branca quando conduziu a campanha de
Roosevelt em 1932.
Durante os anos em que Jim Farley viajou como vendedor de artigos de
gesso e os em que teve escritório como funcionário municipal em Stony
Point, ideou um sistema para relembrar os nomes das pessoas.
No começo era muito simples. Todas as vezes que travava uma nova
amizade procurava saber o seu nome completo, de quantos membros se
compunha a sua família, a natureza dos seus negócios e a cor de suas idéias
políticas.
Gravava bem na mente todos estes fatos, como parte do retrato do novo
conhecido, e, na próxima vez que o encontrava, mesmo que fosse um ano
mais tarde, tinha facilidade em dar-lhe uma pancadinha nas costas,
perguntar depois pela esposa e os filhos e sobre as plantações feitas na roça.
Nem queira saber como ele desenvolvia o resto.
Durante meses, antes do início da campanha de Roosevelt para a
presidência, Jim Farley escreveu diariamente centenas de cartas a pessoas
de todos os Estados do Noroeste e do Oeste.
Depois partiu num trem e, em dezenove dias, esteve em doze Estados
cobrindo um percurso de doze mil milhas, viajando em carroças, trem,
automóveis e em chalupas. Chegava a uma cidade, reunia o povo para um
café, almoço, chá ou jantar, e dizia-lhe algumas palavras do “coração para o
coração”. Preparava-se em seguida e uma outra etapa da sua jornada era
iniciada.
Logo que chegou de volta, escreveu a um amigo em cada cidade que
visitara, pedindo uma lista com os nomes de todas as pessoas a que fora,
apresentado. A lista final continha milhares e milhares de nomes; e cada
pessoa desta lista teve a alegria de receber uma carta pessoal de James
Farley. Estas cartas começavam sempre: “Querido Bill” ou “Querido “Joe”,
e eram assinadas “Jim”.
Jim Farley cedo verificou que o homem médio é mais interessado no seu
próprio nome do que em todos os outros nomes da terra juntos. Lembre-se
do nome e chame-o facilmente e terá prestado a qualquer pessoa um sutil e
muito eficiente cumprimento. Mas, esquecê-lo ou chamá-lo por nome
diferente é colocar-se numa grande desvantagem.
Por exemplo: certa vez organizei em Paris um curso de expressão em
público e mandei cartas mimeografadas a todos os americanos residentes na
cidade.
Datilógrafos franceses, com conhecimento do inglês, aparentemente
pequeno, copiaram os endereços e, como era natural, cometeram erros.
Certo homem, dirigente de um grande banco americano em Paris, escreveu-
me censurando-me fortemente porque o seu nome fora escrito de um modo
incorreto.
As vezes não é fácil lembrarmos um nome, principalmente se de pronúncia
difícil. Em vez de tentar decorá-lo, muita gente o ignora ou chama a pessoa
por um apelido mais fácil. Sid Levy visitou um cliente, durante algum
tempo, cujo nome era Nicodemus Papadoulos. Muita gente simplesmente o
chamava de “Nick”. Levy nos relatou: “Fiz um esforço especial para dizer o
nome dele para mim mesmo várias vezes antes de me apresentar a ele.
Quando o cumprimentei e disse-lhe seu nome completo, ficou
absolutamente surpreso. Permaneceu silencioso durante uns bons minutos.
Finalmente, lágrimas escorrendo pelas faces, ele disse:
“Sr. Levy, nesses quinze anos em que moro neste país, ninguém fez o menor
empenho para me chamar pelo nome certo”.
Qual a razão dos sucessos de Andrew Carnegie?
Foi chamado o Rei do Aço; entretanto, pessoalmente, pouco conhecia da
manufatura do aço. Tinham trabalhado para ele centenas de homens que
conheciam muito mais sobre aço do que ele.
Mas sabia como tratar os homens, e foi isto que o tornou rico. No princípio
da vida, demonstrou logo um pendor para organização, um gênio para
direção. Quando apenas tinha dez anos de idade descobriu também a
espantosa importância que as pessoas dão aos seus nomes. E usou tal
descoberta para conseguir cooperação.
Para ilustrar: quando ainda era menino, na Escócia, conseguiu apanhar um
casal de coelhos, não tendo dificuldades em arranjar um perfeito ninho para
os pequenos coelhinhos. Faltava-lhe, porém, com que alimentá-los. Teve
uma idéia inteligente. Disse aos meninos da vizinhança que, se eles lhe
arranjassem trevos e folhas de dente-de-leão em quantidade suficiente para
alimentar os coelhinhos, ele batizaria os animaizinhos com os seus nomes.
O plano teve um efeito quase mágico. Carnegie nunca esqueceu esta
passagem.
Anos mais tarde ganhou milhões empregando a mesma psicologia nos
negócios. Por exemplo, queria vender trilhos de aço a Pennsylvania
Railroad. J. Edgar Thomson era então o presidente desta companhia.
Andrew Carnegie construiu uma fundição de aço em Pittsburg e
denominou-a “Edgar Thomson Steel Works”.
Eis aqui uma adivinhação. Veja se acerta. Quando a Pennsylvania Railroad
precisou de trilhos de aço, onde supõe que J. Edgard Thomson os comprou?
Da Sears Roebuck? Não. Não. Você está errado. Pense novamente.
Quando Carnegie e George Pullman estavam em luta pela supremacia nos
carros-dormitórios, o Rei do Aço novamente se lembrou da lição dos
coelhinhos.
A Central Transportation Company, que Andrew Carnegie controlava,
estava em luta com a companhia de propriedade de Pullman. Ambas faziam
esforços para obter o fornecimento dos carros-dormitórios da Union Pacific
Railroad; desfazendo-se mutuamente, abaixavam preços e destruíam todas
as possibilidades de qualquer lucro. Tanto Carnegie como Pullman foram a
Nova York para se avistarem com o Conselho Diretor da Union Pacific.
Encontrando-se uma noite no St. Nicholas Hotel, Carnegie disse: “Boa
noite, Sr. Pullman, não nos estamos transformando numa dupla de loucos?”
“Que quer dizer com isso?”, perguntou Pullman. Carnegie então expressou
o que tinha em mente, uma anexação dos interesses dos dois. Traçou em
termos brilhantes as vantagens mútuas do trabalho em colaboração, ao invés
de um contra o outro. Pullman ouviu-o atentamente, mas não ficou de todo
convencido. Finalmente perguntou: “Que nome teria a nova companhia?”
Ao que Carnegie respondeu prontamente: “Pullman Palace Car Company,
naturalmente”.
A fisionomia de Pullman brilhou. “Venha aos meus aposentos”, disse,
“vamos conversar a respeito”. Esta conversação faz parte da história
industrial.
A política de Andrew Carnegie, de relembrar e homenagear os nomes de
seus amigos e associados comerciais, foi um dos segredos do seu êxito na
vida. Sentia-se orgulhoso porque podia chamar muitos dos seus operários
pelos primeiros nomes; e gabava-se de que, enquanto esteve pessoalmente
encarregado da direção, nenhuma greve veio perturbar as chamas das suas
fundições de aço.
Benton Love, presidente do Texas Commerce Bane-shares, acredita que
quanto maior uma empresa se torna, mais fria ela fica. “Uma forma de
aquecê-la”, disse ele, “é lembrarmos os nomes das pessoas. O diretor que
me diz não conseguir se lembrar de nomes está me dizendo ao mesmo
tempo não poder se lembrar de uma parte significativa do negócio em que
atua, trabalhando, portanto, sobre areia movediça.”
Karen Kirsch, de Rancho Palos Verdes, Califórnia, aeromoça da companhia
de aviação TWA, habituou-se a guardar os nomes de quantos passageiros
fosse possível e ao atendê-los chamava-os por seus nomes. Como resultado,
essa atitude era recompensada com elogios aos seus serviços, tanto
diretamente, para ela, quanto indiretamente, para a companhia. Certo
passageiro escreveu:
“Havia algum tempo tinha deixado de voar pela TWA, mas daqui para a
frente vou voar tão-somente com essa companhia. A empresa se
personalizou e isso para mim é extremamente importante”.
Os homens são tão orgulhosos de seus nomes que andam ansiosos para
perpetuá-los a qualquer custo. Mesmo o fanfarrão e apoplético velho P. T.
Barnum, desapontado porque não tivera filhos homens para usar o seu
nome, ofereceu ao neto, C. H. Seeley, vinte e cinco mil dólares para que ele
passasse a chamar-se “Barnum” Seeley. Há séculos, nobres e magnatas
costumavam financiar artistas, músicos e escritores conseguindo assim que
suas obras lhes fossem dedicadas.
Bibliotecas e museus devem suas mais ricas coleções a homens que não
podiam conceber que seus nomes desaparecessem da memória da sua raça.
A Biblioteca Pública de Nova York possui as coleções Astor e Lenox. O
Metropolitan Museum perpetuou os nomes de Benjamim Altman e J. P.
Morgan. E quase todas as igrejas são embelezadas por vitrais que lembram
os nomes dos doadores. Grande parte dos edifícios de muitas universidades
levam os nomes de doadores que contribuíram com vultosas somas de
dinheiro para obter essa honra.
A maioria das pessoas se esquece dos nomes pela simples razão de não
devotar a este exercício o tempo e a energia necessários para concentrar,
repetir e gravar indelevelmente os nomes na memória. Quase todos dão a
desculpa de que são muito ocupados.
Mas, certamente, não são mais ocupados que Franklin D. Roosevelt, o qual,
todavia, tinha tempo para lembrar-se e chamar pelos respectivos nomes os
mecânicos com os quais estava em contato.
Para ilustrar: A organização Chrysler construiu um carro especial para o Sr.
Roosevelt, que não podia dirigir carros comuns porque suas pernas estavam
paralisadas. W. F. Chamberlain e um mecânico foram fazer a entrega do
mesmo na Casa Branca. Tenho à minha frente a carta do Sr. Chamberlain
relatando suas experiências. “Eu ensinei ao presidente Roosevelt como
manejar o carro com uma porção de detalhes fora do comum; mas ele me
ensinou muito sobre a fina arte de tratar com as pessoas.”
“Quando cheguei à Casa Branca”, escreve o Sr. Chamberlain, “o presidente
estava extremamente alegre e bem-humorado”.
Chamou-me pelo nome, fez-me estar à vontade e impressionou-me
particularmente com o fato de se achar vitalmente interessado nas coisas
que eu lhe mostrava e explicava. O carro fora construído com tais detalhes
que podia ser manejado inteiramente com as mãos. Uma multidão acercou-
se para ver o novo tipo Chrysler; e Roosevelt disse: “Penso que é uma
maravilha. Tudo que se tem a fazer é apertar um botão e ele se movimenta,
podendo ser dirigido sem mais esforço. Isto é notável, não sei o que o faz
andar. Gostaria de ter tempo para desmontá-lo e ver como funciona”.
“Quando os amigos e auxiliares de Roosevelt admiravam a máquina, ele
observou na presença de todos: ‘sr. Chamberlain, avalio o tempo e o esforço
que o senhor despendeu para construir este carro. É uma realização
magnífica”.
‘admirou o radiador, o espelho retrovisor, o relógio, o isqueiro, a qualidade
do estofado, a posição do assento do motorista, as maletas especiais na mala
traseira com o seu monograma em cada uma. Em outras palavras: inteirou-
se de todos os detalhes, os quais sabia terem merecido muito cuidado de
minha parte. Fez questão de chamar a atenção da Sr. Roosevelt, da Sra.
Perkins, Ministra do Trabalho, e da sua secretária para as várias peças do
equipamento. Mandou chamar o velho porteiro da Casa Branca, dizendo-
lhe: “George, você tomará um cuidado particular com as duas maletas”.
“Quando a aula de direção havia terminado, o presidente voltou-se para
mim e disse: “Bem, Sr. Chamberlain, deixei o Federal Reserve Board
esperando meia hora. Penso que é melhor voltar ao trabalho”.
“Levei comigo à Casa Branca um mecânico. Foi apresentado a Roosevelt ao
chegar. Não falou com o presidente, que lhe ouviu o nome apenas uma vez.
Era um rapaz muito discreto e ficou sempre um pouco para trás. Mas, antes
de deixar-nos, comum; mas ele me ensinou muito sobre a fina arte de tratar
com as pessoas.”
“Quando cheguei à “Casa Branca”, escreve o Sr. Chamberlain, “o
presidente estava extremamente alegre e bem-humorado.
Chamou-me pelo nome, fez-me estar à vontade e impressionou-me
particularmente com o fato de se achar vitalmente interessado nas coisas
que eu lhe mostrava e explicava. O carro fora construído com tais detalhes
que podia ser manejado inteiramente com as mãos. Uma multidão acercou-
se para ver o novo tipo Chrysler; e Roosevelt disse: “Penso que é uma
maravilha. Tudo que se tem a fazer é apertar um botão e ele se movimenta,
podendo ser dirigido sem mais esforço. Isto é notável, não sei o que o faz
andar. Gostaria de ter tempo para desmontá-lo e ver como funciona”.
“Quando os amigos e auxiliares de Roosevelt admiravam a máquina, ele
observou na presença de todos: ‘sr. Chamberlain, avalio o tempo e o esforço
que o senhor despendeu para construir este carro. É uma realização
magnífica”.
‘admirou o radiador, o espelho retrovisor, o relógio, o isqueiro, a qualidade
do estofado, a posição do assento do motorista, as maletas especiais na mala
traseira com o seu monograma em cada uma. Em outras palavras: inteirou-
se de todos os detalhes, os quais sabia terem merecido muito cuidado de
minha parte. Fez questão de chamar a atenção da Sr. Roosevelt, da Sra. Ift
Perkins, Ministra do Trabalho, e da sua secretária para as várias peças do
equipamento. Mandou chamar o velho porteiro da Casa Branca, dizendo-
lhe: “George, você tomará um cuidado particular com as duas maletas”.
“Quando a aula de direção havia terminado, o presidente voltou-se para
mim e disse: “Bem, Sr. Chamberlain, deixei o Federal Reserve Board
esperando meia hora. Penso que é melhor voltar ao trabalho”.
“Levei comigo à Casa Branca um mecânico. Foi apresentado a Roosevelt ao
chegar. Não falou com o presidente, que lhe ouviu o nome apenas uma vez.
Era um rapaz muito discreto e ficou sempre um pouco para trás. Mas, antes
de deixar-nos, o presidente olhou para o mecânico, chamou-o pelo nome,
apertou-lhe a mão, e agradeceu-lhe por ter vindo a Washington. E não havia
nada de insincero nos seus agradecimentos. Pude sentir isto.
“Poucos dias após minha volta a Nova York recebi uma fotografia com um
autógrafo do presidente Roosevelt e uma pequena carta de agradecimentos,
expressando novamente sua apreciação pela minha assistência. Como tem
tempo para fazer isto tudo, continua sendo um mistério para mim.”
Franklin D. Roosevelt sabia que um dos mais simples, mais óbvios e mais
importantes meios para conseguir a boa vontade é lembrar os nomes e fazer
com que as pessoas se sintam importantes, entretanto, quantos de nós
fazemos isto?
Metade das vezes que somos apresentados a um estranho, falamos-lhe
alguns minutos, e não podemos sequer relembrar seu nome quando nos
despedimos.
Uma das primeiras lições que um político aprende é a seguinte: “Lembrar-
se do nome de um eleitor é conquistá-lo. Esquecer é perdê-lo”.
E a habilidade de lembrar os nomes é quase tão importante nos negócios e
nos contatos sociais como na política.
NapoleãoIII, imperador da França e sobrinho do grande Napoleão, jactava-
se de, apesar de todas as suas obrigações reais, poder relembrar-se do nome
de cada pessoa que o procurava.
Sua técnica? Simples. Se não ouvia o nome perfeitamente, dizia: “Perdão.
Não ouvi bem o seu nome”. Se era um nome não muito comum costumava
dizer: “Como se escreve?” Durante a conversação preocupava-se em repetir
o nome várias vezes, e procurava associá-lo na mente com alguns sinais
característicos do homem, expressão e aparência geral.
Se era alguém de importância, Napoleão empregava processos mais
elaborados. Logo que ficava só, escrevia o nome da pessoa num pedaço de
papel, olhava-o, concentrava-se nele e gravava-o definitivamente na
memória. Só depois disto rasgava o papel. Por este meio conseguia tanto
uma impressão visual do nome como uma impressão auditiva.
Tudo isto toma tempo, mas “boas maneiras”, disse Emerson, “são produto
de pequenos sacrifícios”.
A importância de lembrar nomes, e de usá-los, não é uma prerrogativa de
reis ou de executivos de grandes empresas. O som de um nome surte efeitos
em todos nós. Ken Nottingham, um funcionário da General Motors de
Indiana, em geral almoçava no restaurante da companhia. Observou que,
invariavelmente, a moça que trabalhava atrás do balcão tinha uma
fisionomia taciturna. “Ela devia estar fazendo sanduíches havia umas duas
horas e eu era exatamente um outro sanduíche”.
Disse-lhe o que queria. A moça pesou o presunto numa pequena balança,
pegou uma folha de alface, uma porção pequena de batatas fritas e passou-
me o prato.
“No dia seguinte, entrei na mesma fila.” A mesma moça, a mesma
fisionomia. A única diferença foi que li seu nome no crachá. Sorri e disse:
“Oi, Eunice”, e só então fiz meu pedido.
“Bom, ela esqueceu a balança, empilhou algumas fatias de presunto, pegou
três folhas de alface e fez um monte com as batatas fritas, a ponto de caírem
do prato.”
Devemos atentar para a mágica que existe num nome e compreender que
esse singular elemento pertence exclusivamente à pessoa com quem
estamos lidando... e a ninguém mais. O nome destaca a singularidade do
indivíduo, tornando-o único entre a multidão. A informação que
comunicamos e a solicitação que fazemos em determinada situação,
assumem uma importância especial quando mantemos vivo em nossa mente
o nome do indivíduo. Da garçonete ao diretor, o nome exercerá um efeito
mágico enquanto lidamos com as pessoas.
PRINCIPIO 3
Lembre-se de que o nome de um homem e para ele o som mais doce e mais
importante que existe em qualquer idioma.
CAPÍTULO IV
UM MODO FÁCIL DE SER UM BOM CONVERSADOR
Certa vez, fui convidado para uma reunião onde se jogava bridge. Não jogo
bridge, e havia lá uma loura que também não jogava. Descobrira que eu
fora gerente de Lowel Thomas antes de ele ir para o rádio, que havia
viajado bastante pela Europa enquanto o auxiliava nos preparativos das
conferências ilustradas, sobre viagens que então estava realizando. Disse-
me:
“Oh, Sr. Carnegie, quero que me fale sobre os maravilhosos lugares que
visitou e os espetáculos que viu”.
Quando nos sentamos no sofá foi logo dizendo que ela e o marido haviam
voltado recentemente de uma viagem à África.
“África!” exclamei. “Que coisa interessante! Sempre tive vontade de visitar
a África, mas nunca tive oportunidade de ir.”
Apenas me demorei vinte e quatro horas, de passagem, na Argélia. Diga-
me, visitou o país dos grandes enigmas? Que felicidade! Sinto inveja!
“Fale-me sobre a África”. Isto foi o bastante para quarenta e cinco minutos
de conversa.
Nunca mais me perguntou onde eu havia estado nem o que havia visto. Ela
não queria ouvir-me sobre as minhas viagens. Tudo o que desejava era um
ouvinte interessado, para que pudesse dar expressão ao seu “ego” e falar
sobre os lugares em que estivera.
Era ela uma exceção? Não. Muitas pessoas são assim. Por exemplo: Faz
pouco tempo recebi um convite para um jantar dado por um editor de livros
em Nova York, e lá encontrei um notável botânico. Nunca eu havia falado
antes a um botânico, e achei-o fascinante. Sentado na minha cadeira, ouvi o
que ele talou sobre plantas exóticas e experimentos para o desenvolvimento
de novas formas de vida das plantas, além de jardins internos (falou-me
inclusive de fatos espantosos sobre a batata). Eu tinha um pequeno jardim
interno em casa e ele teve a gentileza de ensinar-me como resolver alguns
dos meus problemas.
Como eu disse, nós estávamos num jantar. Lá devia haver mais uma dúzia
de convidados; mas eu violei todas as regras de cortesia, ignorei todos os
demais, e falei durante horas com o botânico.
Deu meia-noite. Despedi-me de todos e me retirei. O botânico virou-se
então para o dono da casa e fez vários elogios à minha pessoa. Eu era
“muito insinuante”, eu era isto, eu era aquilo e terminou dizendo que eu fui
“a prosa mais interessante”.
Uma prosa interessante? Eu? Porque, afinal de contas, quase nada disse.
Nada poderia ter dito, se eu tivesse querido, sem mudar de assunto, pois
conheço tanto de botânica como da anatomia de um pinguim. Mas fiz o
seguinte: ouvi atentamente.
Ouvi porque estava verdadeiramente interessado. E ele sentiu isso.
Naturalmente que lhe agradou. Esta espécie de atenção é uma das mais altas
deferências que podemos prestar a outrem.
“Poucos seres humanos”, escreveu Jack Woodford em Strangers in Love,
“estão à prova da vaidade de uma atenção interessada”.
Ainda fui além de lhe prestar uma atenção interessada.
Fui “sincero na minha apreciação e pródigo no meu elogio”.
Disse-lhe que estava imensamente entretido e que a sua conversa me
instruía, e era verdade. Disse-lhe que desejava possuir os seus
conhecimentos, e desejava mesmo.
Disse-lhe que gostaria de vagar pelos campos com ele, e de fato gostaria.
Disse-lhe que queria vê-lo novamente, e queria mesmo. E
Assim consegui que ele me julgasse “uma boa prosa” quando, na realidade,
fui apenas um bom ouvinte que o incentivou a falar.
Qual é o segredo, o mistério de uma entrevista comercial coroada de êxito?
Bem, de acordo com o que disse o genial Charles W. Eliot, “não há mistério
acerca dos sucessos nos assuntos comerciais.”
Atenção exclusiva para a pessoa que lhe estiver falando é muito importante.
“Nada mais tão lisonjeador como isso”.
O próprio Eliot fora um mestre da arte de ouvir. Henry James, um dos
primeiros grandes romancistas dos Estados Unidos, relembrou: “Enquanto o
Dr. Eliot ouvia, seu silêncio não era mero silêncio, era uma forma de
atividade. Sentava-se com corpo bastante ereto, as mãos juntadas sobre o
colo, sem fazer menor movimento, a não ser quando girava um dedão em
torno do outro, ou muito depressa ou muito devagar, encarando interlocutor,
ouvindo tanto com os olhos quanto com os ouvidos.”
Ouvia com a mente e considerava atentamente o que você tinha a dizer
enquanto o dizia... “Ao final de uma entrevista, a pessoa que havia falado
com ele sentia-se como se ele lhe tivesse dado algumas respostas”.
Isto é claro como água, não é? Você não precisa estudar quatro anos em
Harvard para descobrir tal coisa. Entretanto conheço, e você também,
comerciantes que desejam alugar espaços caros, comprar seus artigos com
economia, arrumar suas vitrinas com arte, gastar centenas de dólares em
propaganda, e contratam empregados que não possuem o senso necessário
para ser bons ouvintes, empregados que interrompem constantemente os
fregueses, muita vez contradizendo-os, irritando-os, o que apenas consegue
levá-los para longe da loja.
Uma grande loja de Chicago quase perdeu uma cliente regular, que
anualmente gastava milhares de dólares, porque uma das vendedoras era
mal ouvinte. A Sra. Henrietta Douglas, que fez nosso curso em Chicago,
havia comprado um casaco numa venda especial. Quando chegou em casa
com a compra, notou que havia um rasgo no revestimento. No dia seguinte
retornou à loja e pediu a vendedora para trocá-lo. A vendedora recusou-se
até mesmo a dar-lhe ouvidos. “a senhora o comprou numa venda especial”,
disse a vendedora. Apontou o dedo para um cartaz na parede. “Está escrito
lá”, exclamou. “Não aceitamos devolução”. Se o comprou, fique com ele.
“Conserte o rasgo a senhora mesma.”
“Mas a mercadoria está com defeito”, queixou-se a Sra. Douglas.
“Isso não faz diferença”, retrucou a vendedora. “sem devolução é sem
devolução”.
A Sra. Douglas, indignada, estava pronta para sair da loja, jurando nunca
mais tornar a pôr os pés ali, quando a gerente do departamento a
cumprimentou; conheciam-se havia anos.
A Sra. Douglas contou-lhe o incidente lamentável.
A gerente ouviu-a com a máxima consideração, examinou o casaco e disse:
“Nessas vendas especiais liquidamos mercadorias de final de estação, por
isso não aceitamos devoluções. Mas esta norma não se aplica a artigos com
defeito. Por certo restauraremos ou trocaremos o revestimento, ou, se a
senhora preferir, devolveremos o seu dinheiro”.
Que diferença de tratamento! Se a gerente não aparecesse e escutasse as
queixas da cliente, a loja teria perdido para sempre uma das suas mais
antigas freguesas.
Ouvir é um fator importante tanto em casa como no trabalho.
Millie Esposito, de Croton-on-Hudson, Nova York, ouvia com atenção
quando um dos seus filhos tinha alguma coisa a lhe dizer. Certa noite,
estava sentada na cozinha com o filho, Robert, e, após uma rápida discussão
sobre uma idéia que ele alimentava, Robert disse: “Mas, sei que a senhora
gosta muito de mim”.
A Sra. Esposito comoveu-se e comentou: “Naturalmente que gosto de você.
Duvidava disso?”
Robert respondeu: “Não, mas sei realmente que a senhora gosta de mim
quando quero conversar sobre alguma coisa e a senhora para de fazer o que
está fazendo só para me ouvir.” O agressor crônico, mesmo o mais violento
crítico, mostrar-se-á mais tolerante e mais manso diante de um paciente e
simpático ouvinte, um ouvinte que se mantenha em silêncio enquanto o
irascível pesquisador de defeitos se dilata como uma jiboia e vomita o
veneno de seu sistema.
Ilustrando: a New York Telephone Company descobriu, há poucos anos
passados, que tinha de tratar com um dos mais relapsos fregueses que já
atrapalharam a companhia. Enfureceu-se. Ameaçou separar o fone dos fios.
Recusou-se a pagar certas contas declarando que as mesmas eram falsas.
Escreveu cartas aos jornais. Formulou várias queixas à Comissão de
Serviços Públicos e iniciou algumas ações contra a Companhia Telefônica.
Finalmente um dos mais hábeis “eliminadores de contendas” da companhia
foi enviado para se avistar com este ‘semeador de tempestades”. O
“eliminador de contendas”, inteiramente silencioso, deixou o desagradável
rapagão deleitar-se vomitando a sua “bílis”. O homem da Companhia
Telefônica ouviu e apenas disse ‘sim” e mostrou-se simpático as suas
reclamações. “Ele estava colérico e falou durante quase três horas”, disse o
“eliminador de contendas” quando relatou suas experiências diante de uma
das minhas classes. “Então voltei outra vez e ouvi um pouco mais. Estive
com ele quatro vezes, e antes da quarta visita tornei-me membro titulado de
uma organização que ele estava iniciando. Chamou-a de Associação de
Proteção aos Assinantes de Telefones. Ainda sou membro de tal
organização e, segundo sei, sou o único membro em todo o mundo ao lado
do Sr... .
“Eu o ouvi e mostrei-me simpático a todos os pontos que frisou durante
nossos encontros.” Nunca tivera um homem duma companhia telefônica
falado com ele de tal modo e tornou-se quase amistoso. A razão que me
levava a procurá-lo não foi mencionada na primeira vez, e muito menos na
segunda ou terceira, mas na quarta entrevista abordei o caso, tive todas as
contas pagas e, pela primeira vez na história das suas dificuldades com a
Companhia Telefônica, retirou todas as queixas que formulara à Comissão
de Serviços Públicos.
“sem dúvida o Sr.... considerou-se como sendo membro de uma cruzada,
defensor dos direitos públicos contra uma contínua exploração. Satisfez sua
vontade de ser importante, primeiramente, agredindo e queixando-se. Mas
logo que se sentiu considerado e tratado como importante por um
representante da companhia, suas queixas imaginárias se desfizeram como
bolhas de sabão.”
Certa manhã, anos atrás, um freguês mal satisfeito entrou no escritório de
Julian P. Detmer, fundador da Detmer Woolen Company, que mais tarde se
tornou a maior distribuidora de lãs, no comércio de alfaiatarias.
“Este homem nos devia uma pequena importância”, explicou-me o senhor
Detmer. “O freguês negava isto, mas tínhamos a certeza de que ele estava
enganado. Assim, nosso departamento de crédito insistiu pelo pagamento.
Depois de receber várias cartas do nosso departamento, arrumou sua
bagagem, fez uma viagem a Chicago e apressou-se em vir ao meu
escritório, não somente para informar-me de que não viera pagar a conta,
como também que nunca mais compraria mercadorias na Detmer Woolen
Company.”
“Ouvi pacientemente tudo quanto tinha a dizer. Estive tentado a interrompê-
lo, mas compreendi que seria má política.
Assim, deixei que falasse tudo. Quando finalmente começou a esfriar e se
tornou receptivo, eu disse calmamente: “Quero agradecer-lhe por ter vindo
a Chicago falar-nos sobre isto. Fez-me um grande favor, pois se o nosso
departamento de crédito o aborreceu pode também aborrecer outros bons
fregueses, e isso será muito mau. Acredite-me, estou muito mais desejoso
de ouvir isto do que o senhor de me dizer”.
“Era esta a última coisa no mundo que ele esperava ouvir de mim. Penso
que ficou desapontado pela asneira de ter vindo a Chicago para dizer-me
uma ou duas coisas, e aqui, ao invés de atracar-me com ele, estava
agradecendo-lhe. Assegurei-lhe que nós riscaríamos o débito dos livros e
pedi que se esquecesse do mesmo pois ele era um homem muito cuidadoso,
com uma única conta a olhar enquanto nossos empregados tinham que olhar
milhares de contas. Por essa razão havia menos possibilidade de ele estar
errado do que nós.”
“Disse-lhe que compreendia perfeitamente como se sentiu e que, se eu
estivesse no seu lugar, teria certamente sentido o mesmo. Desde que se
decidira a não comprar mais de nós, recomendei-lhe outras casas de lãs.”
“Antes, quando ele vinha a Chicago, costumávamos almoçar juntos, por
isso convidei-o para almoçar comigo naquele mesmo dia. Aceitou com
certa relutância, mas quando voltamos ao escritório nos fez um pedido de
mercadorias como nunca fizera até então. Voltou para casa com disposições
brandas e, querendo ser tão justo conosco como acabávamos de ser com ele,
foi examinar suas contas e, encontrando uma que não havia sido paga,
enviou-nos um cheque com as suas desculpas.”
“Mais tarde, quando a esposa o presenteou com um garoto deu ao filho o
nome de Detmer e continuou freguês e amigo da nossa casa até a sua morte,
vinte e dois anos depois.”
Anos atrás, um pobre rapaz, imigrante holandês, ocupava-se, depois da
escola, em limpar as vitrinas de uma padaria, para sustentar seus familiares.
Sua gente era tão pobre que ele costumava diariamente percorrer as ruas
com uma cesta, para catar pedaços de carvão que caíam dos carros ao
descarregarem. Este rapaz, Edward Bok, não cursou em toda a sua vida
mais de seis anos de escola; tornou-se, entretanto, um dos mais prósperos
editores de revistas na história do jornalismo americano. Como conseguiu
isto? É uma história comprida, mas o seu início pode ser contado
rapidamente. Principiou empregando os princípios preconizados neste
capítulo.
Deixou a escola aos treze anos e empregou-se como mensageiro da Western
Union, mas, nem por um momento sequer, abandonou a idéia de ter uma
educação. Ao contrário, começou a educar-se. Economizava suas passagens
de bonde e deixou de almoçar até conseguir dinheiro suficiente para
comprar uma enciclopédia de biografias americanas, e fez tudo em silêncio.
Leu a vida dos homens famosos e escreveu-lhes pedindo informações
adicionais sobre sua infância. Ele era um bom ouvinte.
Incentivou pessoas famosas a falar de si mesmas. Escreveu ao general
James A. Garfield, que era então candidato à presidência, e perguntou-lhe
se era verdade que ele fora um moço de bordo num canal; e Garfield
respondeu. Escreveu ao general Grant perguntando-lhe alguma coisa sobre
uma batalha; e Grant desenhou um mapa para ele e convidou este rapazola
de catorze anos para jantar e passou a noite falando para ele.
Este mensageiro da Western Union estava, em breve, correspondendo-se
com a maioria das pessoas mais famosas do país: Ralph Waldo Emerson,
Oliver Wendell Holmes, Longfellow, Sr. Abraham Lincoln, Louisy May
Alcott, general Sherman e Jefferson Davis.
Não somente manteve correspondência com estas pessoas eminentes, como
logo que obteve umas férias visitou muitas delas, sendo um hóspede bem
recebido em suas casas. Tal experiência lhe incutiu uma confiança
inestimável. Esses homens e mulheres contagiaram-no com uma visão e
uma ambição que revolucionaram sua vida. E tudo, permitam que eu repita,
foi possível apenas pela aplicação dos princípios que estamos discutindo
aqui.
Isaac F. Marcosson, um jornalista que entrevistou centenas de celebridades,
declarou que muitas pessoas deixam de causar uma boa impressão porque
não ouvem atentamente. ‘acham-se tão interessadas no que vão dizer em
seguida que não abrem os ouvidos. Grandes homens disseram-me que
preferem bons ouvintes a bons faladores, mas a habilidade de ouvir parece
mais rara do que qualquer outra boa maneira.”
E não somente os grandes homens estimam um bom ouvinte, mas, de
ordinário, o povo faz o mesmo. Como disse o Reader’s Digest uma vez:
“Muitas pessoas chamam um médico quando tudo o que elas desejam é um
público”.
Durante as horas negras da Guerra Civil, Lincoln escreveu a um velho
amigo em Springfield, Illinois, pedindo-lhe para vir a Washington. Lincoln
disse que tinha alguns problemas que queria discutir com ele. O velho
vizinho veio â Casa Branca e Lincoln falou-lhe durante horas sobre a
conveniência de lançar uma proclamação libertando os escravos. Lincoln
passou por todos os argumentos “pró” e “contra” tal movimento, leu cartas
e artigos de jornais, alguns atacando-o por não ter libertado os escravos e
outros porque receavam que ele abolisse a escravatura. Depois de falar
durante horas, Lincoln apertou a mão do seu velho vizinho, disse-lhe boa-
noite e mandou-o para Illinois, sem mesmo perguntar-lhe a sua opinião.
Lincoln falou todo tempo. Isto parece que esclareceu seu pensamento. “Ele
pareceu sentir-se mais tranquilo depois de falar”, disse o velho amigo.
Lincoln não queria conselho. Queria apenas um ouvinte amigo e
simpatizante com quem pudesse descarregar-se. Eis o que todos nós
queremos quando estamos preocupados. É isto que, frequentemente, todos
os fregueses irritados querem, bem como o empregado mal satisfeito ou
amigo magoado.
Um dos maiores ouvintes dos tempos modernos foi Sigmund Freud. Um
homem que o conheceu descreveu sua maneira de ouvir:
“Fiquei tão fortemente impressionado, que jamais o esquecerei. Ele tinha
qualidades que jamais encontrei em homem algum. Nunca, em toda a minha
vida, vi atenção tão concentrada”.
Não havia essa coisa do agudo “olhar que penetrava a alma”. Seus olhos
eram meigos e suaves. Sua voz era calma e macia. Fazia poucos gestos.
Mas a atenção que dispensava a mim, seus comentários positivos sobre o
que eu dizia, mesmo quando eu me expressava mal, eram extraordinários.
“Você não imagina o que significava ser ouvido daquela maneira”. Se
quiser saber como fazer as pessoas correrem de você e o ridicularizarem
pelas costas ou mesmo desprezá-lo, eis aqui a receita: nunca se mostre
disposto a ouvir alguém por muito tempo. Fale incessantemente sobre você
mesmo. Se tiver uma idéia, enquanto a outra pessoa estiver falando, não
espere que ela termine. Ela não é tão interessante como você. Por que gastar
seu tempo ouvindo sua frívola tagarelice? Adiante-se logo, interrompendo-a
no meio da sentença.
Você conhece gente assim? Eu conheço, infelizmente; e o pior é que muitos
deles têm seus nomes nos registros sociais.
Importunos, eis o que eles são, importunos intoxicados como o próprio
“ego”, ébrios com o sentimento de sua própria importância.
O homem que só fala de si, só pensa em si e “o homem que pensa somente
em si”, diz o Dr. Nicholas Murray Buttler, durante muito tempo reitor da
Universidade de Colúmbia, “é irremediavelmente deseducado”. “Não é
educado”, diz o Dr. Buttler, “não interessando o seu grau de instrução”.
Assim, se quiser ser um bom conversador, seja um ouvinte atento. Para ser
interessante, seja interessado. Faça perguntas a que outro homem sinta
prazer em responder. Concite-o a falar sobre si mesmo e sobre seus assuntos
prediletos.
Lembre-se de que o homem com o qual estiver falando está uma centena de
vezes mais interessado em si mesmo, nos seus problemas e vontades, do
que em você e seus problemas. Sua dor de dente significa mais para ele que
a fome na China que mata um milhão de pessoas. Um furúnculo no seu
pescoço interessa-lhe mais que quarenta tremores de terra na África.
Pense em tudo isto na próxima vez que iniciar uma conversação.
PRINCIPIO 4
Seja um bom ouvinte, incentive os outros a falar sobre eles mesmos.
CAPÍTULO V
COMO INTERESSAR AS PESSOAS
Todos os que foram hóspedes de Theodore Roosevelt ficaram espantados
com a extensão e a diversidade dos seus conhecimentos.
Fosse um vaqueiro ou um domador de cavalos, um político de Nova York
ou diplomata, Roosevelt sabia o que lhe dizer. E como fazia isto? A
resposta é simples. Todas as vezes que Roosevelt esperava um visitante,
passava acordado até tarde, na véspera, lendo sobre o assunto que sabia
interessar particularmente ao seu hóspede.
Porque Roosevelt sabia, como todos os líderes, aliás, que a estrada real para
o coração de um homem é falar-lhe sobre as coisas que ele mais estima.
O genial William Lyon Phelps, ensaísta e outrora professor de literatura em
Yale, cedo aprendeu esta lição na vida.
“Quando eu tinha oito anos de idade, e estava passando um fim-de-semana
em visita a minha tia Libby Linsley, em sua casa, em Stratford, no
Housatonic”, escreve ele no seu ensaio Human Nature, “certa noite chegou
um homem de meia-idade que, depois de uma polida troca de amabilidades
com minha tia, concentrou sua atenção em mim. Naquele tempo, andava eu
muito entusiasmado com barcos, e o visitante discutiu o assunto de tal
modo que me deu a impressão de estar particularmente interessado no
mesmo. Depois que saiu, falei dele com entusiasmo. Que homem! Minha tia
informou-me então que ele era um advogado em Nova York; que não
entendia coisa alguma sobre barcos, nem tinha o menor interesse no
assunto. Mas então, por que falou todo o tempo sobre barcos?”
“Porque ele é um cavalheiro. Viu que você estava interessado em barcos, e
falou sobre coisas que lhe interessavam e lhe causavam prazer. Fez-se
agradável!”
E William Lyon Phelps acrescenta: “Nunca esqueci a observação de minha
tia”.
Ao escrever este capítulo, tenho diante de mim uma carta de Edward L.
Chalif, um homem dedicado ao trabalho dos escoteiros.
“Um dia vi que necessitava de um favor”, escreve o senhor Chalif. “Um
grande acampamento de escoteiros estava marcado para breve na Europa, e
eu queria que o presidente de uma das maiores corporações na América
pagasse as despesas de viagem de um dos meus rapazes.”
“Tive a sorte de, justamente antes de ir ver este homem, ouvir que ele
assinara um cheque de um milhão de dólares, que depois fora cancelado,
mas que ele ainda o tinha consigo.”
“Assim, a primeira coisa que fiz ao entrar no seu gabinete foi pedir para ver
o cheque. Um cheque de um milhão de dólares! Disse-lhe que nunca tivera
notícia de um tal cheque e que eu queria dizer aos meus escoteiros que tinha
visto um cheque de um milhão de dólares. Com satisfação mostrou-me o
cheque; admirei-o e pedi-lhe para contar-me tudo sobre como foi o mesmo
assinado.”
Você notou que o Sr. Chalif não começou falando sobre os escoteiros, ou
sobre o acampamento na Europa, ou sobre o que ele queria, não notou?
Falou sobre coisas que interessavam ao outro homem. Eis agora o resultado:
“O homem que eu estava visitando disse então: “Oh! Mas o que desejava o
senhor de mim com a sua visita?” Expliquei minha missão.
“Com grande surpresa para mim”, continua o Sr. Chalif, “não somente
concedeu o que eu pedia, mas muito mais. Pedi-lhe custeasse a ida de um
rapaz à Europa, e ele mandou cinco rapazes além de mim, deu-me uma
carta de crédito de mil dólares e disse que podíamos permanecer na Europa
sete semanas. Deu-me ainda cartas de apresentação para os diretores das
suas filiais, para que se colocassem às nossas ordens; e ele mesmo
encontrou-nos em Paris e mostrou-nos a cidade. Desde então, tem dado
trabalho a alguns dos rapazes cujos pais estão desempregados; é ainda um
dedicado nas realizações do nosso grupo.”
“Sei, entretanto, que, se não tivesse encontrado a coisa em que ele se achava
interessado e não despertasse seu entusiasmo no princípio, não teria nem
um décimo da facilidade que encontrei.”
É essa uma técnica de valor para ser empregada nos negócios?
Será? Vejamos. Tomemos por exemplo Henry G. Duvernoy, da Duvernoy &
Sons, uma das padarias de mais alta classe em Nova York.
O Sr. Duvernoy procurava vender pão a um certo hotel de Nova York.
Procurou o administrador quase semanalmente durante quatro anos. Esteve
em algumas reuniões sociais também frequentadas pelo administrador.
Chegou mesmo a tomar um apartamento no hotel e lá residir com o fito de
conseguir fazer o negócio. Mas tudo em vão.
“Então”, disse o Sr. Duvernoy, “depois de estar estudando as relações
humanas, resolvi mudar minha tática. Decidi procurar o que interessava
àquele homem, o que podia despertar o seu entusiasmo.”
“Descobri que o mesmo pertencia a uma sociedade de hoteleiros
denominada Hotel Greeters of América. Não somente fazia parte, mas seu
contagiante entusiasmo o levou ao posto de presidente da referida
organização, e presidente da International Greeters. Não interessava onde se
realizavam as convenções, pois ele comparecia de qualquer modo.”
“Assim, quando o vi no dia seguinte, comecei a falar sobre a Greeters.” Que
resposta consegui! Que resposta! Conversou comigo durante meia hora
sobre a Greeters e suas palavras vibravam de entusiasmo. Pude
compreender que esta sociedade era o seu hobby, a paixão de sua vida.
Antes de deixar o escritório ele me vendeu um título de membro da sua
organização.
“Neste ínterim, nada disse sobre pão.” Mas alguns dias mais tarde, um
empregado do hotel telefonou-nos para mandar levar algumas amostras e
respectivos preços.
“Eu não sei o que o senhor fez com o velho”, disse-me o empregado, “mas
o homem está mesmo caído pelo senhor.”
“Pense sobre isto! Estive martelando aquele homem na minha cabeça
durante quatro anos, procurando conseguir sua preferência, e ainda
continuaria a martelá-lo se não tivesse procurado encontrar o que lhe
interessava, o de que gostava de falar.”
Edward E. Harriman, de Hagerstown, Maryland, escolheu viver no belo
Cumberland Valley de Maryland depois de completar seu serviço militar.
Lamentavelmente, àquela época não havia muitos empregos na região. Uma
pequena pesquisa desvendou o fato de que algumas companhias da região
pertenciam a e eram controladas por um incomum homem de negócios, R.
J. Funkhouser, cuja ascensão, da pobreza para a riqueza, intrigava o Sr.
Harriman. Entretanto, era conhecido por ser inacessível a quem quer que o
procurasse solicitando emprego. O Sr. Harriman escreveu:
“Conversei com várias pessoas e descobri que o maior interesse dele se
apoiava no impulso para obter poder e todo o dinheiro do mundo.” Uma vez
que evitava contatar pessoas como eu, para isso utilizando uma dedicada e
circunspecta secretária, estudei os interesses dela, bem como seus objetivos,
e só então fiz uma visita marcada com antecedência. Ela era. havia quinze
anos, o satélite que orbitava o Sr. Funkhouser. Quando lhe disse que tinha
uma proposta a fazer a ele, a qual lhe traria sucesso político e financeiro. a
secretária entusiasmou-se.
Conversei também a respeito da sua participação construtiva no sucesso que
ele vinha alcançando. Após essa conversa, marcou-me uma entrevista com
o Sr. Funkhouser.
‘adentrei o imenso e impressionante escritório decidido a não pedir
emprego diretamente. Ele estava sentado atrás de uma enorme escrivaninha
entalhada e sua voz ecoou como um trovão:
“De que se trata, meu jovem?” Eu disse: ‘sr. Funkhouser, acredito poder
fazê-lo ganhar muito dinheiro”. Imediatamente ele se levantou da cadeira e
convidou-me para sentar numa das imponentes cadeiras de couro. Enumerei
minhas idéias e os requisitos que tinha para realizar essa idéia, bem como
de que maneira elas poderiam contribuir para o seu sucesso pessoal e do seu
negócio.
“R.J.”, como ele ficou conhecido por mim, contratou-me no mesmo
instante, e por mais de vinte anos ampliei os seus empreendimentos e juntos
prosperamos.
Falar em termos dos interesses da outra pessoa traz benefícios para ambas
as partes. Howard Z. Herzig, um líder no campo das comunicações dos
empregados, sempre seguiu esse princípio. Quando lhe perguntaram que
recompensa teve com isso, o Sr. Herzig respondeu que não apenas tinha
recebido uma recompensa diferente de cada pessoa, como também, em
termos gerais, a recompensa veio como um enriquecimento de sua vida a
cada vez que conversava com uma pessoa.
PRINCIPIO 5
Fale sobre assuntos que interessem à outra pessoa.
CAPITULO VI
COMO FAZER AS PESSOAS GOSTAREM DE VOCÊ IMEDIATAMENTE
Estava eu na fila, esperando para registrar uma carta na agência do Correio,
na rua 33, esquina da Oitava Avenida, em Nova York. Sabia que o
funcionário do registro estava fatigado com o seu trabalho, pesando
envelopes, entregando selos, dando troco, assinando recibos, a mesma
monótona amolação de anos seguidos. Assim disse de mim para mim: “Vou
experimentar fazer este rapaz gostar de mim”. Obviamente, para fazê-lo
gostar de mim devia dizer alguma coisa bonita, não sobre mim, mas sobre
ele. Perguntei-me novamente: “Que há sobre ele que eu possa admirar com
sinceridade?”
Eis uma pergunta difícil de responder, mormente quando se trata de
estranho, mas, neste caso, foi fácil. Instantaneamente vi alguma coisa que
admirei.
Enquanto pesava meu envelope observei com entusiasmo:
“Certamente eu desejaria ter a sua cabeleira”.
Levantou a vista meio assustado, sua fisionomia irradiou sorrisos. “Oh! ela
não está tão bem como já foi”, disse modestamente.
Assegurei-lhe que, embora pudesse haver perdido já uma certa quantidade
de cabelos, mesmo assim continuava magnífica. Ficou imensamente
satisfeito. Demoramo-nos numa pequena e agradável conversação e a
última coisa que ele me disse foi: “Muitas pessoas têm admirado meus
cabelos”.
“Aposto como aquele rapaz saiu” para almoçar andando à vontade. Aposto
que quando foi para casa, à noite, contou tudo à esposa. Aposto como se
olhou ao espelho e disse: “É uma bela cabeleira”.
Certa feita narrei este caso em público, e um homem perguntou-me depois:
“Que queria o senhor conseguir dele?”
O que eu estava procurando conseguir dele!!! O que eu estava procurando
conseguir dele!!!
Se fôssemos tão desprezivelmente egoístas que não pudéssemos irradiar
uma pequena felicidade e ensejar uma parcela de apreciação sincera sem
procurar obter alguma coisa de outra pessoa como recompensa, se nossas
almas não são maiores do que as dos maus maridos, encontraremo-nos
diante do fracasso que tão justamente merecemos.
Oh, sim, eu queria alguma coisa daquele rapaz. Queria alguma coisa que
não tinha preço. E consegui. Consegui a satisfação de fazer alguma coisa
por ele, sem que ele necessitasse fazer alguma coisa por mim como
retribuição; o que significa um sentimento que crescerá e ecoará na
memória dele mesmo muito tempo depois de passado o incidente.
Há uma lei da conduta humana da máxima importância.
Se obedecermos a esta lei, quase nunca teremos preocupações.
De fato, tal lei, sendo seguida, nos ensejará um número sem conta de
amigos e constante felicidade. Mas, assim que a violarmos, teremos logo de
enfrentar uma série infinda de transtornos.
A lei é a seguinte: Fazer sempre a outra pessoa sentir-se importante.
John Dewey, como já tivemos ocasião de dizer, afirma que o desejo de ser
importante é a mais profunda solicitação da natureza humana; e William
James assevera que:
“O mais profundo princípio na natureza humana é o desejo de ser
apreciado”.
Como já tivemos ocasião de frisar, é a solicitação que nos diferencia dos
animais, é a solicitação responsável pela própria civilização.
Filósofos têm andado pesquisando sobre as regras das relações humanas por
milhares de anos e, de toda essa pesquisa, apenas se desenvolveu um único
preceito, o qual não é novo, é velho como a História. Zoroastro o ensinou
aos seus adoradores do fogo, na Pérsia, três mil anos atrás. Confúcio
pregou-o na China há vinte e quatro séculos. Lao-Tsé, o fundador do
Taoísmo, ensinou-o aos seus discípulos no Vale do Han. Buda pregou-o no
Ganges Sagrado quinhentos anos antes de Cristo.
Os livros sagrados do Hinduísmo ensinaram-no mil anos antes.
Jesus ensinou-o entre as montanhas de pedra da Judéia há dezenove séculos
passados. Jesus resumiu-o em um pensamento, provavelmente o mais
importante preceito no mundo: “Faça aos outros o que quer que os outros
lhe façam”.
Você deseja a aprovação de todos aqueles com quem está em contato. Quer
o reconhecimento do seu real valor. Quer sentir-se importante no seu
pequeno mundo. Não quer ouvir lisonjas insinceras e baratas, mas deseja
uma sincera apreciação.
Quer que os seus amigos e associados sejam, como disse Charles Schwab,
“sinceros nas suas apreciações e pródigos nos seus elogios”. Todos nós
queremos isto.
Obedeçamos, portanto, à Regra de Ouro e demos aos outros o que queremos
que os outros nos deem. Como? Quando? Onde? A resposta é: todas as
vezes, cm toda parte.
David G. Smith, de Eau Claire, Wisconsin, contou-nos, numa de nossas
classes, como precisou lidar com uma situação delicada, quando lhe
pediram que se encarregasse de uma barraca de refrescos num concerto de
caridade.
“Na noite do concerto cheguei ao parque e encontrei duas senhoras de idade
bastante mal-humoradas paradas junto da barraca. Aparentemente, cada
uma delas julgava ser a encarregada daquele projeto. Enquanto refletia
sobre o que deveria fazer, uma das integrantes da associação que promovia
o concerto apareceu, entregou-me a caixa de contas e agradeceu-me por eu
assumir o controle daquela seção. Apresentou-me Rose e Jane como minhas
auxiliares e em seguida afastou-se, “Pairou um pesado silêncio.”
Compreendendo que a caixa de contas era um símbolo de autoridade,
passei-a para Rose e expliquei que talvez eu não tivesse condições de cuidar
do dinheiro e que, se ela o fizesse, eu me sentiria mais tranquilo.
Sugeri então a Jane que mostrasse às duas garotas que trabalhariam com os
refrescos como funcionava a máquina de pressão e pedi a ela para se
responsabilizar por aquela parte.
“A noite transcorreu bastante agradável: Rose, toda contente, contava o
dinheiro, Jane supervisionava as garotas, e eu assistia ao concerto.”
Você não deve esperar até que seja embaixador na França ou presidente do
Clambake Committee para usar a filosofia da apreciação. Você pode
trabalhar com ela, como mágico, quase o dia todo.
Se, por exemplo, a empregada nos traz batatas cozidas quando pedimos
batatas fritas, digamos:
“Sinto incomodá-la, mas prefiro batatas fritas”. Ela responderá: “Pois não”
e sentirá prazer em fazer isto porque você mostrou consideração para com
ela.
“Pequenas frases como ‘sinto incomodá-la”, “Teria você a bondade de...”,
“Queira fazer-me o favor”, “Muito obrigado”, são pequenas cortesias que
agem como lubrificante na engrenagem da monótona rotina de todos os dias
da vida e, incidentalmente, são marcas de boa educação.
Tomemos uma outra ilustração. Já leu alguns dos romances de Hall Caine,
The Christian, The Deemster, The Manxman? Milhões de pessoas leem os
seus romances, um sem número de pessoas. E ele era filho de um ferreiro.
Em toda a sua vida nunca esteve mais de oito anos na escola, e quando
morreu era o homem de letras mais rico que o mundo conheceu.
Sua história foi mais ou menos assim: Hall Caine amava sonetos e baladas;
por isso devorou toda a poesia de Dante Gabriel Rossetti. Ele mesmo
escreveu uma conferência entoando loas aos feitos artísticos de Rossetti e
mandou uma cópia ao próprio autor. Rossetti ficou satisfeito.
“Um jovem que tem uma tão exaltada opinião sobre a minha habilidade”,
teria provavelmente dito Rossetti para si mesmo, “deve ser brilhante”.
Assim, convidou o filho do ferreiro a ir a Londres e servir como seu
secretário. Este foi o ponto brilhante da vida de Hall Caine; na sua nova
posição pôde dar-se com os maiores literatos da época, aproveitando com
vantagem os seus conselhos e incentivos, empreendeu uma carreira que
aureolou seu nome através do mundo.
Sua casa, Greeba Castle, na ilha de Homem, tornou-se uma Meca para
turistas de todos os cantos do mundo; e ele deixou uma fortuna de dois
milhões e quinhentos mil dólares. Entretanto, quem sabe? poderia ter
morrido pobre e desconhecido se não tivesse escrito um ensaio expressando
sua admiração por um homem famoso.
Tal é o poder, o estupendo poder da apreciação sincera, feita do íntimo do
coração.
Rossetti considerava-se importante, o que não é de estranhar, aliás. Quase
todas as pessoas se consideram importantes, muito importantes.
A vida de muitas pessoas provavelmente mudaria se alguém as fizesse
sentir-se importantes. Ronald J. Rowland, um dos instrutores do nosso
curso na Califórnia, também é professor de artes manuais. Ele nos escreveu
sobre um estudante de nome Chris, no início de suas aulas de artesanato:
“Chris era um menino muito quieto, tímido e inseguro, o tipo do aluno que
em geral não recebe a atenção que merece.”
Também dou aulas numa classe avançada que cresceu muito e tornou-se
uma espécie de símbolo de prestígio e um privilégio para o aluno que
conquistasse o direito de ingressar nela.
“Numa certa quarta-feira, Chris trabalhava com dedicação na sua
prancheta.” Com efeito, pressenti que dentro dele ardia um fogo oculto.
Perguntei-lhe se gostaria de entrar na classe avançada. Como gostaria de
poder expressar a fisionomia de Chris! Quantas emoções naquele garoto de
14 anos de idade, que procurava esconder as lágrimas que afluíam aos seus
olhos.
“Eu, Sr. Rowland? E o senhor acha que sou bom para isso?”
“Sim, Chris, acho que é.”
“Precisei me retirar nesse momento, porque eu é que estava prestes a chorar.
Quando Chris saiu da classe naquele dia, aparentemente um pouco mais alto
do que o habitual, olhou para mim com seus olhinhos azuis e vivos e disse,
com uma voz segura: “Obrigado, Sr. Rowland.”
“Chris ensinou-me uma lição que jamais esquecerei, nosso profundo desejo
de sentirmo-nos importantes. Para ajudar-me a nunca esquecer desse
presente, fiz um pequeno cartaz onde escrevi:
“VOCÊ É IMPORTANTE”.
“Este cartaz ficou pendurado na entrada da sala de aula para que todos o
vissem e para que eu me lembrasse de que cada aluno que tenho diante de
mim é igualmente importante.”
A verdade crua é que quase todo homem que você encontra se julga
superior a você em algum ponto; e um caminho seguro para tocar-lhe o
coração é fazê-lo compreender, de uma maneira sutil, que você reconhece a
importância dele no seu pequeno mundo, e o faz sinceramente.
Lembre-se do que disse Emerson: “Cada homem que encontro é superior a
mim em alguma coisa; e nisto posso aprender dele”.
O que há de patético em tudo isso é que, com frequência, os que encontram
alguma justificativa para o seu sentimento de realização sustentam o seu
ego por meio de uma demonstração de estardalhaço e vaidade que é
verdadeiramente ofensiva.
Como disse Shakespeare: “Homem, orgulhoso homem! investido de uma
pequena e passageira autoridade, empreende tão fantásticas missões perante
os céus que faz os anjos chorarem”.
Vou contar-lhes três casos de homens de negócios em meus cursos que têm
aplicado, com resultados notáveis, tais princípios.
Tomemos em primeiro lugar o caso de um promotor de Connecticut que
prefere seja o seu nome omitido devido aos parentes.
Nós o chamaremos de Sr. R.
Pouco depois de entrar para o curso, dirigiu-se de automóvel para Long
Island com a esposa, em visita a alguns parentes dela. Esta o deixou
conversando com uma sua velha tia e foi sozinha visitar alguns parentes
mais jovens. Como devia fazer uma exposição profissional de como aplicou
os princípios da apreciação, imaginou que devia começar pela velha tia.
Assim, olhou em volta da casa para ver o que podia admirar com
sinceridade.
“Esta casa foi construída em 1890, não?”, perguntou. ‘sim”, respondeu a tia,
“foi esse precisamente o ano em que foi construída.”
“Ela me recorda a casa onde nasci”, acrescentou ele. “É bonita. Bem
construída. Espaçosa. A senhora sabe que hoje não se constroem mais casas
assim?”
“Você tem razão”, concordou a velha senhora. “Os jovens dos nossos dias
não fazem questão de casas bonitas. Todos eles querem apenas pequenos
apartamentos e uma geladeira elétrica, indo depois vagabundear nos seus
automóveis.”Esta é uma casa de sonhos”, continuou num tom vibrante,
evocando suas mais caras recordações. “Esta casa foi construída com amor.
Meu marido e eu sonhamos com ela por quatro anos, antes de construí-la.”
“Não tivemos arquiteto. Nós mesmos a planejamos.” Mostrou-lhe então
toda a casa e ele expressou sua sincera admiração pelos lindos tesouros que
ela adquirira durante suas viagens e que sempre amara: pesados xales, um
velho serviço de chá inglês, vasos (Wedgwood) da China, camas e cadeiras
da França, quadros italianos, e cortinados de seda que pertenceram a um
castelo francês.
“Depois de mostrar-me inteiramente a casa”, disse o Sr. R., “levou-me para
ver a garagem. Lá, sobre caixões, estava um automóvel Packard, quase
novo.”
“Meu marido comprou aquele carro pouco antes de morrer”, disse
suavemente. “Depois da sua morte, nunca andei nele... Você aprecia coisas
belas, e por isso lhe darei esse carro.”
“Como, minha tia! A senhora me confunde. Aprecio a sua generosidade
naturalmente, mas não posso aceitá-lo. Nem mesmo sou seu parente direto.
Tenho um carro novo, e a senhora tem muitos parentes que gostariam de
possuir um Packard.
“Parentes!” exclamou. “Sim, tenho parentes que estão esperando a minha
morte para poder usar o meu carro. Mas eles não conseguirão tal coisa.”
“Se a senhora não quer dar o carro a eles poderá facilmente vendê-lo a um
negociante de carros usados,” sugeri.
“Vendê-lo”, exclamou. “Pensa .que eu poderia vender este carro? Que eu
suportaria ver estranhos indo para cima e para baixo pelas ruas nesse carro,
no carro que meu marido comprou para mim? Nem em sonhos penso em
vendê-lo. Vou dar-lhe o automóvel. Você sabe apreciar coisas belas.”
Ele relutou em aceitar o carro, mas não podia fazê-lo sem ferir os
sentimentos da velha tia.
Esta velha senhora, isolada num casarão, com seus pesados xales, suas
antiguidades francesas e suas memórias, estava morrendo à míngua de um
pequeno reconhecimento. Ela fora bonita e jovem. Construíra uma casa com
amor e colecionara objetos de toda a Europa para torná-la mais linda.
Agora, no isolamento de sua velhice, ansiava por conforto humano, uma
pequena apreciação verdadeira, e ninguém lhe dava nada disto. Quando
encontrou o que desejava, como um oásis em pleno deserto, sua gratidão
não podia expressar-se de outra maneira que não fosse oferecendo de
presente o automóvel.
Vejamos outro caso: Donald M. McMahon, ex-superintendente da Lewis &
Valentine, arquitetos de jardins e paisagens em Rye, Nova York, relatou o
seguinte incidente:
“Pouco depois de ouvir falar no “Como fazer amigos e influenciar pessoas”,
estava eu ajardinando a propriedade de um notável juiz. O proprietário viera
para dar-me algumas sugestões sobre um local em que desejava plantar
aloendros e azáleas.
“Sr. Juiz”, disse-lhe, “o senhor tem uma excelente distração. Estive
admirando seus lindos cães. Penso que o senhor já conseguiu vários
primeiros lugares na grande exposição canina anual do Madison Square
Garden”.
“O efeito desta pequena dose de apreciação foi grande.”
“Sim”, respondeu o juiz, “os meus cães me servem de excelente distração.
Não gostaria de ver o meu canil?”
“Passou quase uma hora mostrando-me os cães e os prêmios que os mesmos
têm ganho.” Ele mesmo foi buscar os pedigrees e explicou os cruzamentos
responsáveis por tanta beleza e inteligência.
“Finalmente, virando-se para mim, perguntou: “Tem algum filhinho?”
“Sim, tenho, respondi.”
“Bem, ele não gostaria de um cachorrinho?”
“Oh, o seu contentamento não teria limite.”
“Pois bem, vou dar-lhe um cachorrinho”, disse o juiz.
“Começou a ensinar-me como alimentar o cãozinho.” Parou um pouco
“Você esquecerá de tudo quanto eu lhe disser. E melhor que eu escreva”. O
juiz entrou, escreveu à máquina o pedigree e as instruções sobre
alimentação e entregou-nos juntamente com um cachorrinho que valia cem
dólares, gastando nisso uma hora e, quinze minutos do seu precioso tempo
apenas porque expressei r linha sincera admiração pela sua distração e
empreendimentos”.
George Eastman, da famosa Kodak, inventou o filme transparente que
tornou possível o cinema, juntou uma fortuna de cem milhões de dólares e
tornou-se um dos mais célebres homens de negócios do mundo. Apesar de
todos estes grandiosos sucessos ele ansiava tanto por pequenos
reconhecimentos do seu valor como você e eu.
Para ilustrar: quando Eastman estava construindo a Eastman School of
Music, em Rochester, e também o Kilbourn Hall, um teatro em homenagem
à memória de sua genitora, James Adamson, presidente da Superior Seating
Company, de Nova York, pretendia obter a encomenda das cadeiras para
estes prédios. Telefonando para o arquiteto, o Sr. Adamson marcou uma
hora para ver o Sr. Eastman, em Rochester.
Quando Adamson chegou, o arquiteto disse: ‘sei que o senhor está
pretendendo uma encomenda; mas quero esclarecer-lhe desde logo que não
conseguirá coisa alguma se tomar mais de cinco minutos do tempo de
George Eastman. Ele é muito exigente. Muito ocupado. “Assim, faça a sua
proposta rapidamente e saia logo”.
Adamson estava preparado para isso.
Quando foi introduzido na sala, viu o Sr. Eastman curvado sobre uma pilha
de papéis que estava sobre sua secretária. O Sr. Eastman levantou a vista,
tirou os óculos, e dirigindo-se para o arquiteto e o Sr. Adamson disse: “Bom
dia, cavalheiros, em que lhes posso ser útil?”
O arquiteto fez as apresentações e então o Sr. Adamson disse:
“Enquanto eu esperava o seu chamado, Sr. Eastman, estive admirando seu
escritório. Não tenho idéia de ter visto trabalho parecido com este. O senhor
sabe que sou um especialista em interiores, mas creia que não vi um
gabinete mais bonito que o seu em toda a minha vida”.
George Eastman respondeu:
“O senhor reaviva em mim alguma coisa que já havia sido quase esquecida.
É bonito, não é? Agradou-me imensamente logo que foi construído. Mas,
agora, venho aqui com tantas outras coisas a tratar que muitas vezes não
vejo o meu gabinete durante semanas”.
Adamson andou e esfregou ligeiramente a mão sobre uma moldura. “É
carvalho inglês, não? Um pouco diferente do carvalho italiano”.
“Sim”, respondeu Eastman. “É carvalho inglês. Foi escolhido para mim por
um amigo especialista em madeiras finas.”
Eastman mostrou-lhe todo o gabinete, frisando a sua extensão, as cores,
trabalhos a mão e outros detalhes que ele ajudou a planejar e executar.
Enquanto andavam pelo gabinete, admirando as obras em madeira, pararam
diante de uma janela e George Eastman, no seu modesto e muito suave
modo de falar, citou algumas das instituições por meio das quais ele
procurava ajudar a humanidade:
A Universidade de Rochester, o Hospital Geral, o Hospital Homeopático, a
Casa dos Amigos, o Hospital de Crianças. O Sr. Adamson congratulou-se
entusiasticamente com ele pelo humanitário emprego que dava a sua
riqueza, aliviando os sofrimentos da humanidade. George Eastman abriu
uma caixa de vidro e dela retirou a primeira câmara fotográfica que
possuíra, uma invenção que comprara de um cidadão inglês.
Adamson fez-lhe várias perguntas sobre suas primeiras lutas quando se
iniciou nos negócios, e o Sr. Eastman falou com real interesse sobre a
pobreza de sua meninice, como sua mãe viúva manteve uma casa de
cômodos, enquanto ele estava empregado num escritório de seguros: O
terror da pobreza apavorava-o dia e noite e resolveu ganhar o bastante para
que sua mãe não tivesse que trabalhar até a morte numa casa de cômodos. O
Sr. Adamson ainda lhe formulou outras perguntas e ouviu, atento, o relato
da história das suas experiências com chapas fotográficas secas. Contou
como trabalhava num gabinete o dia inteiro, algumas vezes fazendo
experiências a noite toda, tirando ligeiras sonecas enquanto agiam os
preparados químicos, muita vez trabalhando e dormindo vestido durante
setenta e duas horas consecutivas.
James Adamson foi introduzido no gabinete de Eastman às 10h15 e
advertido de que não devia tomar mais de cinco minutos; mas uma hora se
foi, duas horas passaram... e eles continuavam conversando.
Finalmente, Eastman voltou-se para Adamson e disse:
“A última vez que estive no Japão trouxe algumas cadeiras, que coloquei na
minha varanda. Mas o sol descascou toda a pintura, de modo que fui ao
centro da cidade outro dia, comprei tinta e eu mesmo as pintei de novo.
Gostaria de ver como me saio pintando cadeiras? Pois bem. Venha à minha
casa, almoce comigo e mostrar-lhe-ei”.
Depois do almoço, o Sr. Eastman mostrou a Adamson as cadeiras que
comprara no Japão. Não valiam mais de um dólar e cinquenta centavos
cada, mas George Eastman, que ganhara cem milhões de dólares nos
negócios, estava orgulhoso das mesmas porque ele as havia pintado.
A encomenda para as cadeiras se elevava a noventa mil dólares. Quem,
supõe você, conseguiu o fornecimento das mesmas, James Adamson ou
algum dos seus competidores?
Desde essa ocasião até a morte de Eastman, ele e James Adamson foram
amigos íntimos.
Claude Marais, proprietário de um restaurante em Rouen, na França,
utilizou esse princípio e poupou o seu negócio e evitou que uma
empregada-chave pedisse demissão; tratava-se de uma senhora que estava
na casa há cinco anos e constituía o laço vital entre o Sr. Marais e as vinte e
uma pessoas que formavam o quadro de funcionários. Ele ficou chocado ao
receber a carta registrada enviada por ela na qual pedia a sua demissão.
O Sr. Marais relatou: “Fiquei extremamente surpreso e, ainda mais,
desapontado, porque sempre a tratei com justiça, receptivo mesmo às suas
necessidades. Principalmente considerando o fato de que também éramos
amigos. Talvez por isso eu tivesse chegado a exigir dela muito mais que dos
demais empregados.”
“Eu não pude, naturalmente, aceitar a demissão sem qualquer justificativa.”
Chamei-a particularmente e disse:
“Paulette, você deve compreender que não posso aceitar seu pedido. Você
significa muito para mim e para a minha firma. Você é tão importante para o
sucesso deste restaurante quanto eu próprio”. Repeti isso diante de todos os
funcionários. Convidei-a para ir a casa comigo e reiterei a confiança que
depositava nela diante da minha família.
“Paulette retirou o pedido e hoje posso confiar nela como nunca antes o
fizera. Frequentemente reforço essa minha atitude elogiando-a pelo que faz
e mostrando-lhe quanto ela é importante para mim e para o restaurante.”
“Fale com as pessoas a respeito delas mesmas”, disse Disraeli, um dos
homens mais perspicazes que jamais governaram o Império Britânico. “Fale
com as pessoas a respeito delas mesmas e elas o ouvirão por muitas horas.”
PRINCIPIO 6
Faça a outra pessoa sentir-se importante, mas faça-o sinceramente.
RESUMO
Seis maneiras de fazer com que as pessoas gostem de você
Princípio 1: Interesse-se sinceramente pelas outras pessoas.
Princípio 2: Sorria.
Princípio 3: Lembre-se de que o nome de um homem é, para ele, o som
mais doce e mais importante que existe em qualquer idioma.
Princípio 4: Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar sobre eles
mesmos.
Princípio 5: Fale sobre assuntos que interessem a outra pessoa.
Princípio 6: Faça a outra pessoa sentir-se importante, mas faça-o
sinceramente.
PARTE III
COMO CONQUISTAR AS PESSOAS PARA O SEU MODO DE PENSAR
CAPITULO I
VOCÊ NÃO PODE VENCER UMA DISCUSSÃO
Uma noite, pouco depois do fim da Primeira Grande Guerra Mundial,
aprendi uma inestimável lição em Londres.
Nessa época eu era administrador de Sir Ross Smith. Durante a guerra, Sir
Ross foi o ás australiano na Palestina; e, pouco depois de ser a paz
declarada, assombrou o mundo dando uma volta ao redor do globo em trinta
dias. Nunca tal feito havia sido sequer tentado. Despertou, pois, enorme
sensação. O governo australiano deu-lhe cinquenta mil dólares; o rei da
Inglaterra concedeu-lhe um título; e, por algum tempo, foi ele o homem
mais falado sob a Union Jack. Certa noite tomava parte num banquete dado
em honra de Sir Ross; durante o mesmo, um homem que estava sentado a
meu lado contou um caso que girava em torno da seguinte afirmativa: “Há
uma divindade que protege nossos objetivos, traçando-os como os
desejamos”.
O raconteur mencionou que tal frase era da Bíblia. Enganara-se. Eu sabia
disto. Sabia, e com toda a certeza. Não podia haver a menor dúvida a
respeito. E assim, para conseguir um ar de importância e demonstrar minha
superioridade, tornei-me um importuno e intrometido encarregando-me de
corrigi-lo.
Assestou suas baterias. Quê? De Shakespeare? Impossível!
Absurdo! Esta frase era da Bíblia. E ele a conhecia.
O homem que narrava o caso estava sentado à minha direita e o Sr. Frank
Gammond, meu velho amigo, à minha esquerda.
O Sr. Gammond havia dedicado anos ao estudo de Shakespeare.
Assim, o narrador e eu concordamos em submeter a questão ao Sr.
Gammond. Este escutou, cutucou-me por baixo da mesa e disse: “Dale,
você está errado. O cavalheiro tem razão, a frase é da Bíblia”. De volta para
casa, disse ao Sr. Gammond: “Frank, eu sei que a frase é de Shakespeare”.
‘sim, naturalmente”, respondeu. “Hamlet, ato V, cena 2. Mas nós éramos
convidados numa ocasião festiva, meu caro Dale. Por que provar a um
homem que ele estava errado? Isso iria fazer com que ele gostasse de você?
Por que não evitar que ele ficasse envergonhado? Não pediu sua opinião.
Não a queria.
“Por que discutir com ele? Evite sempre um ângulo agudo.”
O homem que me disse isso ensinou-me uma lição inesquecível.
Eu não só tinha embaraçado aquele contador de estórias, como também o
meu amigo. Teria sido muito melhor se eu não tivesse sido argumentativo.
Foi uma lição demasiado necessária, pois eu me tornara um discutidor.
Durante minha mocidade, eu discutia com meu irmão sobre todos os
assuntos banais. Quando fui para o colégio estudei lógica e argumentação, e
tomei parte em concursos de debates. Sempre dizia que era natural do
Missouri, pois nasci lá.
Gostava de me mostrar. Mais tarde, ensinei debates e argumentação em
Nova York; e, uma vez, tenho até vergonha de confessar, planejei escrever
um livro sobre o assunto. Desde então, tenho ouvido, criticado, tomado
parte e visto o efeito de milhares de discussões. Como resultado de tudo
isto, cheguei à conclusão de que há apenas um caminho para conseguir o
melhor numa discussão -”é correr dela, correr como você correria de uma
cobra ou de um tremor de terra.
Nove vezes em dez, uma discussão termina com cada um dos contestantes
convencido, mais firmemente do que nunca, de que está absolutamente
certo.
Você não pode vencer uma discussão. Não pode porque, se perder, perdeu
mesmo, e, se ganhar, também perdeu. Por quê? Bem, suponha que triunfou
sobre um outro homem e arrasou seus argumentos cheios de pontos fracos e
provou que ele e non compos mentis. Que acontece? Você o fez sentir-se
inferior. Você lhe feriu o amor-próprio. Ressentirá seu triunfo.
E “um homem convencido contra a vontade, conserva sempre a opinião
anterior”.
Para ilustrar: Anos passados, um agressivo irlandês, de nome Patrick J.
O”Haire, matriculou-se numa das minhas classes.
Tinha pouca educação e como gostava de uma rusga! Exercera a profissão
de chauffeur e viera procurar-me porque estava tentando, sem muito êxito,
aliás, vender automóveis e caminhões.
Um pequeno questionário esclareceu o fato de que ele continuamente estava
discutindo e pondo-se em campo oposto às pessoas com as quais estava
procurando fazer negócios. Se o freguês dizia alguma coisa pouco
agradável sobre os caminhões que estava vendendo, Pat ficava colérico e
brigava com o mesmo. Vencera uma porção de discussões naqueles dias.
Como disse para mim depois, muitas vezes saía do escritório de um freguês
repetindo: “Disse alguma coisa a este sujeito”. Dizia sempre alguma coisa,
por certo, mas não lhe vendia coisa alguma.
Meu primeiro problema não foi ensinar Patrick O’Haire a falar. Minha
preocupação imediata foi treiná-lo a refrear a linguagem e evitar lutas
verbais.
O Sr. O’Haire tornou-se um dos mais destacados vendedores da White
Motor Company em Nova York. Como conseguiu isto? Eis a história
contada com as suas próprias palavras:
Se entro agora no escritório de um freguês e ele diz:
“O quê? Um caminhão White! Não são bons! Não quero nem de graça.”
“Vou comprar um caminhão Whoseit”. Digo sempre: “Tem razão.”
O Whoseit é um bom caminhão. Se comprar um Whoseit não cometerá
erro. “São caminhões muito bons e vendidos por gente também boa”. e “O
comprador fica desarmado. Não há lugar para discussão.
Se diz que o Whoseit é melhor e eu afirmo que tem razão, ele é obrigado a
parar. Não vai passar a tarde toda dizendo: “É melhor”, quando eu já
concordei com ele. Retiramos então o assunto do Whoseit e começamos a
falar das qualidades do caminhão White.
“Houve um tempo em que um caso como este me tornava escarlate, rubro e
laranja. Eu iniciaria uma discussão contra o Whoseit; e, quanto mais eu
discutisse contra o mesmo, mais o comprador discutiria a favor dele; e cada
argumento dele favorável ao Whoseit era um passo a mais para vender a si
mesmo um produto do meu competidor.”
“Quando, agora, olho para trás, espanto-me como já pude vender alguma
coisa. Perdi anos de vida rusgando e discutindo. Agora tenho a boca
fechada. E isto vale muito.”
Como o sábio Benjamin Franklin costumava dizer:
“Quando você discute, inflama-se e se contradiz; pode, algumas vezes,
conseguir uma vitória; mas será uma vitória sem proveito porque nunca
contará com a boa vontade do seu oponente”.
Assim, lembre-se sempre disto: Qual a vitória que mais lhe agradará
alcançar: acadêmica, teatral ou a da boa vontade de um homem? Você,
raramente, pode obter duas.
O Boston Transcript certa feita publicou estes maus versos:
Aqui jaz o corpo de William Jay, Que morreu conservando sua retidão de
maneiras.
Foi correto, morreu correto como sempre, Mas está tão morto como esteve
errado.
Você pode estar certo, morrer certo, como se apressou a provar no correr da
discussão, mas estará tão longe de mudar o pensamento em que está
interessado o outro homem, que provavelmente ficará tão fútil como se
estivesse errado.
Por exemplo: Frederick S. Parsons, um consultor sobre impostos, esteve
discutindo durante uma hora com um inspetor do fisco. Um débito de nove
mil dólares estava em jogo. O Sr. Parsons alegava que o referido débito era
uma anotação errada, que nunca pagaria, que não devia ser taxado. “Taxado
por engano, deixe-me ver!”, contraveio o inspetor. “Deve ‘ser taxado”.
“O inspetor estava frio, arrogante e teimoso”, disse o Sr.. Parsons quando
narrou o caso para a classe: ‘as justificativas foram gastas, bem como os
fatos... Quanto mais arguíamos, mais teimoso ele se tornava. Assim, resolvi
evitar a discussão, mudei de assunto e lhe prestei mais consideração.”
“Suponho seja esta uma questão.de somenos importância em comparação às
decisões verdadeiramente importantes e difíceis que o senhor é obrigado a
tomar”, disse eu. “Fiz um estudo dos impostos. Mas tive que tirar meus
conhecimentos de livros. O senhor os está tirando da própria experiência. Já
desejei algumas vezes um lugar como o seu. Ele me ensinaria bastante”.
Medi cada palavra que disse.
“O inspetor endireitou-se na sua cadeira, recostou-se e falou algum tempo
sobre o seu cargo, contando-me as grandes fraudes que havia descoberto. O
tom de sua voz foi-se tornando aos poucos mais amistoso; e, nesta altura, já
me estava falando sobre os seus filhos. Quando se retirou prometeu estudar
meu caso depois e dar-me sua decisão dentro de poucos dias.
“Veio ao meu escritório três dias depois e informou-me de que decidira
relevar o pagamento do imposto como fora pedido.”
Este inspetor foi mais uma prova da mais comum das fragilidades humanas.
Ele queria sentir-se importante. Enquanto o Sr. Parsons discutia com ele,
sentiu-se importante, falando alto, afirmando sua autoridade. Mas, assim
que sua importância foi reconhecida e cessada a discussão, e que ele teve
um ensejo para dar expansão ao seu “ego”, tornou-se um ser humano,
simpático e bondoso.
Buda dizia: “ódio nunca termina por ódio, mas por amor”, e um mal-
entendido nunca termina pela discussão, mas pela tática, diplomacia,
conciliação e um desejo simpático de ver o ponto de vista da outra pessoa.
Lincoln certa vez repreendeu um jovem oficial do exército por estar
mantendo violenta controvérsia com um colega.
“Nenhum homem que está decidido a elevar-se ao máximo”, disse Lincoln,
“pode ter tempo para conter-se. Menos ainda pode esforçar-se no medir as
consequências, inclusive da perversão do seu temperamento e a perda do
controle de si mesmo.
Seja mais condescendente nas coisas para as quais você não demonstrou
senão direitos iguais; e conceda menos nas em que seu direito é claro. É
preferível ceder o caminho a um cachorro a ser mordido por ele,
disputando-lhe um direito. “Mesmo matando o cachorro não se evitará a
dentada”,
Num artigo de Bits and Pieces{3}, apareceram algumas sugestões para se
impedir que uma divergência se transforme numa discussão:
Ecolha a divergência. Lembre-se do lema: quando dois sócios discordam
sempre, um deles não é necessário. Se existe alguma questão sobre a qual
você não havia pensado antes, agradeça se alguém chamar a sua atenção
para ela. Talvez esse desacordo seja sua oportunidade de se corrigir antes de
cometer um erro grave.
Desconfie de sua primeira impressão instintiva. Nossa primeira reação
espontânea numa situação desagradável é de nos colocarmos na defensiva.
Seja cuidadoso. Mantenha a calma e preste atenção à sua primeira reação.
Talvez seja o que há de pior, e não de melhor, em você.
Controle seus impulsos. Lembre-se: você pode medir a grandeza de uma
pessoa por aquilo que a deixa irritada.
Ouça em primeiro lugar. Dê aos seus adversários a oportunidade de falar.
Deixe-os terminar o que têm a dizer. Não resista, defenda-se ou debata.
Essa atitude apenas levanta barreiras. Procure construir pontes que
conduzam à compreensão.
Não erga barreiras altas de desentendimento.
Procure áreas de concordância. Depois de ter ouvido o que seus adversários
têm a dizer, primeiro reflita sobre os pontos e as áreas com os quais você
concorda.
Seja honesto. Procure áreas nas quais poderá admitir que errou e o confesse.
Peça desculpas por seus erros. Essa atitude ajudará a desarmar seus
adversários e reduzir suas defesas.
Prometa que pensará sobre as idéias de seus adversários e as estude
cuidadosamente. E seja sincero. Seus adversários podem estar certos. Nesse
estágio é bastante fácil concordar em pensar sobre os pontos colocados por
eles, mais fácil do que adiantar-se apressadamente e colocar-se numa
situação que propiciará aos seus oponentes dizerem: “Tentamos dizer-lhe
isso, mas você não nos quis ouvir”.
{4}Agradeça sinceramente aos seus adversários pelo interesse que eles
demonstram. A pessoa que discorda de você está interessada nas mesmas
questões que você. Pense nela como uma pessoa que realmente quer ajudá-
lo e logrará transformar seus adversários em amigos.
Adie a ação para dar tempo a ambas as partes de repensar o problema.
Sugira que se realize um novo encontro mais tarde no dia, ou no dia
seguinte, quando então todos os fatos poderão ser levantados para sustentar
as opiniões. Ao preparar-se para esse encontro, pergunte a você mesmo
algumas questões decisivas:
Meus adversários podem estar certos? Ou parcialmente certos? Existe
alguma verdade ou valor na posição ou no argumento que adotam? Minha
reação é adequada para resolver o problema ou apenas resultará em
frustração? Minha reação fará meus adversários recuarem ou se
aproximarem de mim? Minha reação ajudará a aumentar a estima que as
pessoas têm por mim? Ganharei ou perderei? Que preço pagarei, caso venha
a ganhar? Se eu descansar em relação a isso, a divergência desaparecerá?
Será essa situação difícil uma ocasião favorável para mim?
O tenor de óperas Jan Peerce, depois de casado por quase quinze anos, disse
certa vez: “Há muitos anos atrás, eu e Minha esposa fizemos um pacto, e
não o quebramos, por mais que houvesse desavenças entre nós. Quando
uma pessoa vocifera, a outra deve apenas ouvir, porque quando as duas
vociferam, não há comunicação, apenas ruído e más vibrações”.
PRINCIPIO 1
O melhor meio de vencer uma discussão é evitá-la.
CAPÍTULO II
UM MODO CERTO DE FAZER INIMIGOS E COMO EVITÁ-LO
Quando Theodore Roosevelt esteve na Casa Branca, confessou que, se
pudesse ter a certeza de acertar 75% das vezes, teria alcançado o cálculo
mais alto das suas expectativas. Se este é o cálculo mais alto que um dos
homens mais notáveis do século vinte podia esperar obter, que esperar de
você e de mim?
Se você pode ter a segurança de estar certo apenas 55 das vezes, pode ir a
Wall Street ganhar um milhão de dólares por dia. E se você pode estar
seguro de acertar mesmo 55 das vezes, por que dizer às outras pessoas que
elas estão erradas?
Você pode dizer a um homem que ele está errado por meio de um olhar, um
gesto, uma entonação, como também por meio de palavras, mas, se lhe
disser que ele está errado, pensa que o levará a concordar com você?
Nunca! Pois você desferiu um golpe direto contra sua inteligência, contra
seu julgamento, contra seu orgulho, contra seu amor-próprio. Isto fará
apenas com que ele deseje revidar, mas nunca fará com que mude de idéia.
Você então poderá atacá-lo, com toda a lógica de um Platão ou de um
Emanuel Kant, mas não alterará a opinião dele, pois você lhe feriu a
sensibilidade.
Nunca comece dizendo: “Vou provar isto ou aquilo”. Isto é ruim. Equivale a
dizer: ‘sou mais inteligente que você. Vou dizer-lhe uma coisa ou duas e
mudar a sua opinião”.
Isto é um desafio. Gera oposição e faz com que o ouvinte sinta vontade de
discutir com você, mesmo antes de começar.
É muito difícil, mesmo sob as mais propícias condições, modificar as idéias
das outras pessoas. Assim, por que tornar ainda mais difícil a missão? Por
que procurar desvantagens para si?
Se deseja provar alguma coisa, não deixe que ninguém se aperceba disto.
Faça-o tão sutilmente, com tanta habilidade que ninguém perceba o que
você está fazendo. Isso foi concisamente exprimido pelo poeta Alexander
Pope:
Ensinemos aos outros como se não o fizéssemos, Apresentando coisas
ignoradas como apenas esquecidas.
Há mais de trezentos anos, Galileu disse:
“Não se pode ensinar alguma coisa a um homem; apenas ajudá-lo a
encontrá-la dentro de si mesmo”.
Lord Chesterfield dizia para o filho:
“Seja mais sábio que as outras pessoas, se puder; mas nunca lhes diga isso”.
Sócrates dizia repetidamente para os seus seguidores:
“Sei apenas de uma coisa, e esta é que não sei coisa alguma”.
Ora, não tenho a veleidade de esperar ser mais inteligente que Sócrates, por
isso deixei de dizer a outras pessoas que elas estão erradas. E acho que há
grandes vantagens em agir assim. Se um homem faz uma afirmativa que
você julga errada, sim, mesmo que você saiba que está errada, não é muito
melhor começar dizendo: “Bem, agora veja! Penso de outra maneira, mas
posso estar errado. E frequentemente estou enganado. E se eu estou errado
quero corrigir-me. Vamos examinar os fatos?”
Há uma magia, uma magia positiva em frases como esta: “Posso estar
errado. E frequentemente estou. Vamos examinar os fatos”,
Ninguém, mesmo que viva no céu, aqui na terra, ou mesmo nas águas ou
debaixo da terra, se oporá a você, se disser: “Posso estar errado. Vamos
examinar os fatos”.
Um dos participantes de nossos cursos, e que costumava utilizar essa
abordagem ao lidar com clientes, foi Harold Reinke, um vendedor de
Dodge em Billings, Montana. Ele relatou que, devido às pressões do
negócio automobilístico, frequentemente era ríspido com a clientela e
insensível às suas queixas. Essa atitude despertava animosidade, perda de
negócios e contratempos de todos os tipos.
Ele disse para a classe: “Reconhecendo que isso não estava me levando a
resultado positivo algum, resolvi tomar uma outra atitude. Eu dizia qualquer
coisa como: “Nosso distribuidor cometeu tantos erros que invariavelmente
passo vergonha. Podemos ter errado no seu caso.” Pode dizê-lo”.
“Essa abordagem costuma ser apaziguadora e, quando o cliente desabafa,
em geral se mostra muito mais sensato quando chega o momento de colocar
as cartas na mesa. De fato, vários clientes chegaram a me agradecer por eu
ter uma atitude compreensiva.”
E dois deles trouxeram amigos para comprar carros novos. “Nesse mercado
altamente competitivo, precisamos cada vez mais desse tipo de cliente, e
acredito que, demonstrando respeito por todos os compradores, ouvindo as
suas opiniões e tratando-os com diplomacia e cortesia, conseguiremos bater
o concorrente.”
Você nunca terá aborrecimentos admitindo que pode estar errado. E isto
evitará todas as discussões e fará com que o outro companheiro se torne tão
inteligente, tão claro e tão sensato como o foi você. Fará com que ele
também queira admitir que pode estar errado.
Se reconhece que uma pessoa está positivamente errada e lhe diz isso muito
bruscamente, que acontece? Deixe-me ilustrar com um caso específico. O
Sr. S., um jovem advogado de Nova York, estava discutindo um caso muito
importante perante a Corte Suprema dos Estados Unidos (Lustgarten v.
Fleet Corporation 280 U.S. 320).
O caso envolvia uma considerável soma de dinheiro e uma importante
questão de direito. Durante os debates, um dos juízes da Corte Suprema
perguntou ao Sr. S.: “O estatuto de limitações no Almirantado é de seis
anos, não é?”
O Sr. S. deteve-se, fitou o juiz por um momento e disse então bruscamente:
“Honrado juiz, não existe estatuto de limitações no Almirantado”.
“Um silêncio sepulcral invadiu toda a Corte”, disse o Sr. S. ao relatar a sua
experiência para uma das classes do autor, “e a temperatura na sala pareceu
ter caído a zero. Eu tinha razão.
O juiz estava errado. E eu lhe disse isto. Mas, conquistei um amigo com o
meu gesto? Não. Recordo-me ainda de que tinha a lei do meu lado. Sei que
falei bem, como nunca havia feito antes. Mas não consegui convencer.
“Cometi o imperdoável erro de dizer a um homem muito preparado e
notável que ele estava errado.”
Poucas pessoas são lógicas. Na maioria somos prevenidos e sectários,
somos inutilizados por noções preconcebidas, pelo ciúme, pela suspeita,
pelo receio, pela inveja e pelo orgulho. E a maioria dos cidadãos não quer
mudar suas idéias sobre religião, sobre seu corte de cabelo, sobre o
comunismo ou sobre seu artista de cinema favorito. Por isso, se você é dos
que se sentem inclinados a dizer às pessoas que elas estão erradas, faça o
favor de ler todas as manhãs o trecho que segue, na hora do café. Foi tirado
do excelente livro do Prof. James Harvey Robinson, The Mind in the
Making.
“Muitas vezes sentimos que mudamos de idéia sem qualquer resistência ou
grande emoção, mas se nos dizem que estamos errados, magoamo-nos com
tal imputação e endurecemos nossos corações.” Somos incrivelmente
negligentes na formação das nossas crenças, mas enchemo-nos de uma
ilícita paixão por elas quando alguém se propõe roubá-las de nossa
companhia.
É óbvio declarar que não são as idéias que são caras, mas a nossa vaidade
que está ameaçada. A pequena palavra “meu” é a mais importante nos
negócios humanos e saber lidar com ela é o começo da sabedoria. Tem a
mesma força, quer seja “meu” jantar, “meu” cachorro, “minha” casa, ou
“meu” pai, “minha” pátria e “meu” Deus. Não sentimos apenas a imputação
de que nossa opinião está errada, ou nosso carro está estragado, mas
também que nossa concepção sobre os canais de Marte, que a nossa
pronúncia da palavra Epiteto, que a nossa concepção sobre o valor
medicinal do salicilato ou sobre a época de Sargão I, que tudo isto está
sujeito a revisão...
Gostamos de continuar acreditando no que nos acostumamos a aceitar como
verdade e o ressentimento que se origina quando alguma dúvida é posta
sobre qualquer das nossas diretrizes, leva-nos a procurar, por todos os
meios, as escusas que a farão desaparecer. “O resultado é que a maioria dos
nossos chamados raciocínios consiste no encontro de argumentos para
continuar acreditando no que já acreditamos.”
Carl Rogers, um eminente psicólogo, escreveu em seu livro Tornar-se
Pessoa:
“Descobri que permitir-me compreender uma outra pessoa é de enorme
valia. A maneira com que expressei esse pensamento talvez lhe pareça
estranha. Será necessário alguém permitir-se compreender o outro? Acho
que sim. Nossa primeira reação à maioria das afirmações (que ouvimos as
outras pessoas fazerem) é uma avaliação ou um julgamento, mas não uma
compreensão delas.
Quando alguém expressa sentimentos, atitudes ou crenças, nossa tendência
é quase imediatamente sentir que “isto é certo”, “isto é tolice”, “isto é
anormal”, “isto é insensato”, “isto é incorreto”, “isto não é bom”.
Raramente, e muito raramente, nós nos permitimos compreender
precisamente o que significam as afirmações para a outra pessoa{5}.
Uma vez contratei um decorador de interiores para fazer algumas cortinas
para minha casa. Quando a conta me chegou às mãos, quase perdi a
respiração.
Poucos dias depois, uma amiga que veio visitar-nos esteve olhando as
cortinas. Disse-lhe em quanto ficara e ela exclamou com uma nota de
triunfo:
“Oh, isto é terrível! Receio que ele tenha colocado uma sobre você
também”.
Verdade? Sim, ela estava dizendo a verdade, mas são poucas as pessoas que
gostam de ouvir verdades que podem ter reflexos sobre os seus
julgamentos. Assim, ser humano que sou, procurei defender-me. Frisei que
o melhor só acidentalmente pode ser o mais barato, e que ninguém deve
esperar conseguir qualidade e gosto artístico numa casa de segunda ordem.
No dia seguinte, uma outra amiga veio à nossa casa, admirou as cortinas,
entusiasmou-se e expressou o desejo que tinha de conseguir tão primorosas
criações para a sua casa. Minha reação foi totá1mente diferente: “Bem”,
disse eu, “para falar a verdade, não estou satisfeito com elas. Paguei muito
caro. Estou arrependido por tê-las encomendado.”
Quando erramos, podemos confessá-lo de nós para nós mesmos. E, se
formos levados gentil e habilidosamente, poderemos confessar nosso erro
para os outros e mesmo sentir orgulho da nossa franqueza e sensatez. O
mesmo, porém, não acontece se alguém procura inculcar o fato que não é
do nosso agrado.
Horace Greeley, o mais famoso editor na América durante o tempo da
Guerra Civil, discordou violentamente da política seguida por Lincoln.
Pensou que podia levar Lincoln a concordar com ele por meio de uma
campanha de argumentação, de ridículo e de excessos. Persistiu na sua dura
campanha meses, anos a fio. Escreveu um violento, brutal ataque pessoal
contra o presidente Lincoln na noite em que Booth o alvejou mortalmente.
Ninguém nega isso.
Mas, toda esta violência conseguiu levar Lincoln a concordar com Greeley?
Em absoluto. Ridículo e excessos jamais conseguirão tal coisa.
Se desejar algumas excelentes sugestões sobre o modo de tratar as pessoas e
conduzir-se, melhorando sua personalidade, leia a autobiografia de
Benjamin Franklin, uma das obras clássicas da literatura americana, uma
das mais fascinantes biografias já escritas. Ben Franklin conta como ele
deixou o pernicioso hábito de discutir e transformou-se num dos homens
mais acessíveis, finos e diplomatas da história americana.
Um dia, quando Ben Franklin era jovem inexperiente, um “old Quaker
Friend” chamou-o de parte e fustigou-o com algumas verdades ferinas,
alguma coisa parecida com o seguinte:
“Ben, você é impossível. Suas opiniões possuem sempre uma ofensa
qualquer para os que delas diferem. Tornaram-se tão desagradáveis que
ninguém as procura. Seus amigos divertem-se mais quando você não está
presente. Você conhece tanta coisa que as outras pessoas nada lhe podem
dizer. Deste modo, ninguém ousa experimentar, pois o esforço o levará
apenas a um trabalho penoso e desagradável. Por isso, você não tem
probabilidade de conhecer nada mais do que já conhece agora, o que, diga-
se de passagem, ainda é bem pouco”.
Uma das coisas mais notáveis que conheço sobre Ben Franklin foi o modo
pelo qual ele recebeu esta sábia repreensão.
Foi bastante grande e bastante sábio para compreender que tudo aquilo era
verdade, vendo que estava sendo levado para um fracasso e para um
desastre social. Assim, transformou-se por completo. Começou, então,
imediatamente a mudar suas insólitas e pernósticas maneiras.
Disse Franklin: “Fiz disto uma regra: evitar toda contradição direta aos
sentimentos alheios bem como toda afirmativa decisiva de minha parte.
Cheguei a proibir-me o uso de toda palavra ou expressão de linguagem que
importasse uma opinião fixa, tais como “certamente”, “indubitavelmente”,
etc., e passei a adotar, em lugar delas, “eu concebo”, “eu penso”, ou “eu
imagino” ser uma coisa assim; ou ‘assim me parece no momento”.
Quando outra pessoa asseverava uma coisa que eu julgava errada, negava-
me o prazer de contradizê-la de pronto e de apontar-lhe logo alguns
absurdos da sua asseveração; e, respondendo, eu começava por observar
que em determinados casos e circunstâncias a sua opinião podia estar certa,
mas, no presente caso, parecia-me um pouco diferente.
Muito cedo encontrei as vantagens desta minha mudança de maneiras; as
conversações que entretinha tornaram-se mais agradáveis. O modo modesto
pelo qual emitia minhas opiniões ensejava-lhes uma mais pronta recepção e
uma menor contradição; quando errava sentia menos embaraço em
reconhecer o meu erro e, com mais facilidade, conseguia colaborar com os
outros em desfazer os seus enganos e faze-los seguir meu modo de pensar
quando sucedia estar a razão comigo.
“E este modo, que a princípio, para ser posto em execução, exigiu-me certa
energia para refrear minha inclinação natural, tornou-se, com o passar do
tempo, tão fácil e tão habitual para mim, que, talvez durante os cinquenta
anos passados, ninguém ouviu escapar de mim uma expressão dogmática
qualquer. Penso que a este hábito (depois do meu caráter de integridade)
devo, principalmente, o que tanto influiu junto de meus concidadãos,
quando propus novas instituições ou alterações nas antigas, a grande
influência que exerci nos Conselhos Públicos quando deles me tornei
membro, pois eu era apenas um mau orador sem eloquência, sujeito a muita
hesitação na escolha de minhas palavras, dificilmente correto na linguagem;
apesar de tudo, sempre conseguia fazer vitoriosos os meus pontos de vista.”
Que resultados trazem os métodos de Ben Franklin nos negócios? Tomemos
dois exemplos:
Katherine A. Alfred, de Kings Mountain, Carolina do Norte, é supervisora
de engenharia industrial numa fiação. Ela relatou a uma de nossas classes
de que maneira lidou com um problema muito delicado antes e depois de
fazer nosso treinamento:
“Parte da minha responsabilidade”, disse ela, “refere-se à instalação e à
manutenção de sistemas e padrões de incentivo para os nossos operadores,
de modo a que venham a ganhar mais dinheiro produzindo mais fios de lã.”
O sistema que usávamos funcionava perfeitamente bem para o caso de dois
ou três tipos diferentes de fio, mas, recentemente, expandimos nossos bens
e capacidades com o objetivo de produzirmos mais de doze variedades
diferentes. O sistema atual se mostrou inadequado para pagar
razoavelmente bem os operadores e estimulá-los para aumentar a produção.
Elaborei um sistema que nos habilitaria a pagar os operadores por classe de
fio. Com meu novo sistema debaixo do braço, entrei na sala de reuniões
decidida a provar à gerência que ele era o mais adequado. Disse-lhes,
detalhadamente, o quanto estavam errados e mostrei-lhes onde não estavam
sendo justos e que eu tinha todas as respostas às perguntas que quisessem
fazer. Para não me estender, digo que saí de lá de dentro arrasada!
Fracassei! Ocupei-me tanto em defender o meu sistema, que acabei por não
lhes dar a oportunidade de me mostrarem os problemas que enfrentavam
com o velho sistema. A questão estava encerrada.
“Após participar de várias sessões do curso, percebi claramente onde eu
tinha errado. Marquei uma nova entrevista e dessa vez perguntei-lhes onde
supunham estar os problemas que enfrentavam. Discutimos ponto por
ponto, e finalmente pedi suas opiniões sobre o melhor procedimento. Com
algumas poucas sugestões-chave, a intervalos apropriados, eles mesmos
terminaram por desenvolver o meu novo sistema. Ao final da reunião,
quando apresentei o meu sistema, eles o aceitaram com entusiasmo.”
“Estou convencida agora de que, se dizemos às pessoas diretamente que
estão erradas, nada de bom poderá ser realizado e tudo de mau poderá
acontecer. Simplesmente privamos as outras pessoas de seus méritos e nos
tornamos persona non grata em qualquer parte da discussão.”
Vejamos outro exemplo, e não se esqueça de que estes casos que estou
citando são típicos das experiências de milhares de outros homens. R. V.
Crowley era vendedor de uma companhia madeireira de Nova York.
Crowley confessou que durante anos disse aos coléricos inspetores de
materiais que eles estavam errados. E diz também haver conseguido vencer
as discussões.
Mas, de tudo isso, não resultou nenhum proveito, “pois os inspetores de
materiais são como os árbitros de beisebol”, disse o Sr. Crowley, “quando
tomam uma decisão, nunca a modificam.” O Sr. Crowley viu que sua firma
estava perdendo milhares de dólares por causa das discussões que ele dizia
vencer. Assim, enquanto estava tomando meu curso, resolveu mudar de
tática e abandonar as discussões. Quais os resultados? Aqui está o seu caso
tal qual ele relatou aos companheiros de classe:
“Certa manhã o telefone tilintou no meu escritório. Na outra extremidade da
linha, uma pessoa muito excitada informava que um carro de materiais que
havíamos despachado para a sua fábrica estava em desacordo com o pedido.
Sua firma suspendera a descarga e pedia ,que, providenciássemos a
imediata remoção do material que se achava no seu terreno.
Um quarto do material já estava descarregado quando o inspetor da firma
avisara que o material era 55% de qualidade inferior. Em tais circunstâncias
recusava-se a aceitar a encomenda.
“Imediatamente parti para lá e em caminho fui pensando no melhor meio de
resolver a situação.” De ordinário, em tais circunstâncias eu teria tomado os
regulamentos de classificações e procurado, baseado em minha experiência
e conhecimento do artigo, convencer o inspetor de que o fornecimento era
da melhor qualidade e que, no caso, ele estava interpretando mal o
regulamento. Pensei, entretanto, que poderia empregar os princípios
aprendidos neste curso.
“Quando cheguei à fábrica, encontrei, de péssimo humor, o agente de
compras e o inspetor de materiais, prontos para uma discussão e uma luta.”
Dirigimo-nos para o carro que começara a ser descarregado e pedimos-lhes
que continuassem a descarga para que assim pudéssemos ver os materiais.
“Pedimos ao inspetor que prosseguisse na sua tarefa, colocando os materiais
recusados de um lado, como ele vinha fazendo, e noutra pilha as peças
aproveitáveis.”
Depois de observá-lo por algum tempo, comecei a ver que sua inspeção era
muito rigorosa, rigorosa demais, e que ele estava interpretando mal os
regulamentos. Uma peça, por exemplo, era de pinho branco, e eu sabia que
o inspetor era especialista em madeiras brutas, mas não tinha competência
nem experiência para o mister de examinar pinho branco. Sucedia que tal
qualidade de madeira constituía o nosso maior estoque, mas ofereci eu
qualquer objeção ao modo pelo qual ele estava classificando o material?
Nada disso.
Continuei na expectativa e, aos poucos, comecei a formular perguntas sobre
os motivos por que certas peças estavam satisfazendo. Mas nem por um
instante sequer insinuei que o inspetor estava errado. Acentuei sempre que a
única razão que me levava a fazer perguntas era o desejo de poder fornecer
à sua firma, nas futuras entregas, exatamente o que ela desejava.
“Fazendo as perguntas de um modo muito amistoso, num espírito de
cooperação, e insistindo continuamente em que ele tinha razão para não
aceitar o material, impróprio às suas necessidades, consegui interessá-lo e,
aos poucos, as relações tensas entre nós começaram a desfazer-se até
desaparecerem.”
Uma observação acidental, cuidadosamente formulada por mim, fez brotar-
lhe no cérebro a idéia de que possivelmente algumas das peças recusadas
estavam dentro da qualidade pedida pela sua firma, e que suas exigências
requeriam uma qualidade mais cara. Fui muito cuidadoso, entretanto, para
não o deixar pensar que eu estava fazendo deste ponto base para minha
defesa. “Gradualmente toda a sua atitude mudou.”
Finalmente confessou-me não possuir grande experiência em pinhos
brancos e começou a fazer perguntas sobre cada peça, a medida que ia
sendo tirada do carro. Eu poderia explicar por que tal peça veio dentro da
qualidade especificada no pedido, mas continuei insistindo que não
queríamos que a sua firma aceitasse qualquer peça que não atendesse às
suas necessidades.
Chegou finalmente ao ponto em que se julgava culpado cada vez que
colocava uma peça na pilha do material recusado.
“Por fim, compreendeu que o eixo estava do seu lado, pois as
especificações não tinham exigido uma qualidade tão boa quanto
necessitava a sua firma.”
“O resultado final foi que, após minha partida, ele revistou novamente a
carga e aceitou toda a entrega, recebendo a minha firma um cheque pelo
total. “
“Com um pouco de tato e o esforço de refrear a vontade de dizer ao outro
homem que ele estava errado, evitei à minha companhia perder cento e
cinquenta dólares, sendo difícil calcular em dinheiro o valor da simpatia que
lucrei”.
Martin Luther King certa vez respondeu à seguinte pergunta:
Seria ele, como pacifista, um admirador do general Daniel “Chappie”
James, da Força Aérea, o oficial negro que ocupava na época o posto mais
alto nas fileiras? E a resposta foi simples:
“Julgo as pessoas pelos seus próprios princípios e não pelos meais”_
De uma forma semelhante, o general Robert E. Lee certa vez falou com o
presidente da Confederação, Jefferson Davis, nos termos mais
entusiasmados sobre um certo oficial sob seu comando. Um outro oficial
em serviço ficou espantado. “General”, disse ele, “o senhor ignora que o
homem de quem fala com tanto entusiasmo é um dos seus piores inimigos e
que jamais perde uma oportunidade para atacá-lo?’sei disso”, replicou o
general Lee, “mas o presidente pediu-me que opinasse sobre ele; não pediu-
me a opinião dele sobre mim.”
De passagem: não estou mostrando coisa alguma de novo neste capítulo.
Dezenove séculos atrás disse Jesus: “Concorda prontamente com o teu
adversário”.
2.200 anos antes de Cristo, o velho rei Aktoi, do Egito, deu ao filho alguns
sábios conselhos, conselhos que hoje se fazem muito necessários. O velho
rei Aktoi disse: ‘seja diplomata. Isto o ajudará a conseguir o que deseja”.
Em outras palavras, não discuta com o seu cliente, com a sua esposa ou com
o seu adversário. Não lhes diga que estão errados, não os aborreça. Use um
pouco de diplomacia.
PRINCIPIO 2
Respeite a opinião alheia. Nunca diga: “Você está errado”.
CAPITULO III
SE ERRAR, RECONHEÇA O ERRO
Exatamente a um minuto de minha casa, havia um trecho de mata virgem,
onde o emaranhado das amoreiras se cobria de branco durante a primavera,
onde os esquilos faziam ninhos e criavam seus filhotes e onde o capim
crescia até a altura da cabeça de um cavalo.
Este sossegado bosque era chamado Forest Park-e era uma floresta que
provavelmente não diferia muito, em aspecto, da que existia na tarde em
que Colombo descobriu a América. Frequentemente passeava neste parque
com Rex, meu pequeno buldogue de Boston. Era um animal muito manso,
um pequeno cão de caça, incapaz de qualquer mal, e como raramente
encontrávamos alguém no parque, costumava deixar que Rex andasse solto,
sem mordaça e sem coleira.
Um dia encontramo-nos lá com um policial montado, um policial que
andava procurando ocasião de dar uma demonstração de sua autoridade.
“Como é que o senhor deixa o cachorro solto, correndo no parque, sem
coleira e sem mordaça?”, censurou-me. “Não sabe que isto é contra a
lei?’sim, eu sei”, respondi brandamente, “mas não pensei que pudesse haver
qualquer inconveniente aqui”.
“O senhor não pensou. O senhor não pensou! A lei não pune os danos de
um caldeireiro pelo que o senhor pensa. Este cachorro podia matar um
esquilo ou morder uma criança. Desta vez, vou deixá-lo em paz, mas se
encontrar o cachorro outra vez aqui sem mordaça e sem coleira, o senhor
terá que se explicar perante o juiz”.
Modestamente prometi obedecer.
E, na verdade, obedeci, por algumas vezes. Mas Rex não gostava de
mordaça, nem eu tampouco; assim, uma tarde resolvemos nos arriscar. Tudo
corria às mil maravilhas quando sucedeu o imprevisto. Rex e eu corríamos
para o cimo do morro, e lá subitamente, para espanto meu, vi a majestade
da lei cavalgando um cavalo baio. Rex ia na frente, dirigindo-se diretamente
para o policial.
Fui pego em flagrante. Sabia disto. Resolvi não esperar que o policial
começasse a falar. Fui mais ligeiro que ele. Disse:
‘sr. policial, fui pego em falta. Sou culpado. Não tenho desculpas, nem
justificativas. O senhor me advertiu na semana passada de que se eu
trouxesse este cachorro aqui outra vez, sem mordaça e sem coleira, seria
multado”.
“Bem, agora. .. “ começou o policial num tom delicado.”
“Sei que é uma tentação deixar um cachorrinho como este correr aqui,
quando não há ninguém no parque”.
“Certo que é uma tentação, mas uma tentação que fere a lei”, repliquei.
“Bem, mas um cachorrinho como este não vai fazer mal a ninguém”
redarguiu o policial.
“Não, mas pode matar os esquilos”, retruquei.
“Ora, penso que o senhor está levando a coisa muito a sério. Vou ensinar-
lhe o que deve fazer. Deixe-o correr lá no alto do morro, onde não posso vê-
lo, e esqueceremos tudo isto”.
O policial, ser humano, queria sentir-se importante; assim, quando comecei
a condenar-me, o único meio pelo qual ele podia alimentar sua vaidade era
tomar uma atitude magnânima, mostrando-se clemente.
Suponha, porém, que eu tivesse procurado defender-me...
Bem, já teve alguma vez uma discussão com um policial?
Mas, em vez de discutir, confessei que ele estava absolutamente certo e eu
absolutamente errado; confessei isto imediatamente, de modo claro e com
entusiasmo. O caso terminou de uma maneira engraçada, pois, eu tomei o
seu papel e ele tomou o meu. O próprio Lord Chesterfield dificilmente teria
sido mais gentil que este policial montado que, apenas uma semana antes,
me havia ameaçado com os castigos da lei.
Se sabemos que vamos ouvir de alguém alguma reprimenda, não é muito
melhor precedermos a outra pessoa e dizermos nós mesmos o que ela vai
dizer? Não é muito mais fácil ouvir a autocrítica do que a condenação vinda
de lábios alheios? Diga sobre si mesmo todas as coisas que você sabe estar
a outra pessoa pensando, querendo ou pretendendo dizer, diga-as antes que
ela tenha uma oportunidade para dizê-las.
As possibilidades são na proporção de cem para uma em como a outra
pessoa tomará, então, uma atitude generosa, de perdão, e reduzirá o seu erro
ao mínimo, tal como o policial montado fez comigo e Rex.
Ferdinand E. Warren, um artista comercial, empregou esta técnica para
conseguir a boa vontade de um petulante e rabugento comprador de arte:
“É de grande importância, quando se faz desenho para anúncios e fins de
publicidade, ser muito exato e muito preciso”, disse o Sr. Warren ao relatar
seu caso.
‘alguns editores de arte exigem que suas encomendas sejam executadas
imediatamente, e, como é de se esperar em tais casos, não se pode evitar
alguns pequenos erros. Conheci um diretor de arte em particular, que sentia
prazer em encontrar defeitos mesmo nas menores coisas. Várias vezes
deixei o seu escritório aborrecido. Não devido à sua crítica, mas pelo seu
modo de atacar.
Recentemente mandei um trabalho feito às pressas para esse editor e ele me
telefonou pedindo que fosse imediatamente ao seu escritório. Dizia que
alguma coisa estava errada. Quando cheguei, deparei justamente com o que
previra... e temia.
Estava hostil, e satisfeito com a oportunidade para criticar. Perguntou, com
veemência, por que havia eu feito isso e aquilo.
Chegara a minha oportunidade para empregar a autocrítica e eu havia
estudado tal assunto. Por isso respondi: “Sr. Fulano, se o que acaba de
reclamar é verdade, reconheço-me culpado e não há, em absoluto, escusas
para o meu erro. De há muito que venho desenhando para o senhor, já
havendo tempo suficiente para trabalhar melhor. Estou envergonhado”.
“Imediatamente iniciou a minha defesa.” “Sim, o senhor tem razão, mas não
se trata, afinal de contas, de erro tão grave.”
“É apenas...”
“Não deixei que ele terminasse.
“Qualquer erro pode custar caro e todos eles são irritantes”.
“Começara a ceder, mas não lhe dei tréguas.”
Estava tendo uma grande oportunidade. Pela primeira vez em minha vida,
eu me criticava... estava gostando da experiência.
“Eu devia ter sido mais cuidadoso. O senhor me confia uma porção de
trabalhos, merece o máximo de minha parte; por isto vou fazer todo o
desenho novamente”.
“Não! Não!”, protestou. “Não pensei que fosse incomodá-lo tanto”. Elogiou
meu trabalho, afirmou que desejava apenas uma ligeira modificação e que o
meu pequeno erro não causara qualquer prejuízo à sua firma; e, além de
tudo, tratava-se de um mero detalhe e que não valia a pena preocupar-me
com o mesmo.
“Minha ânsia para criticar-me venceu a luta. Terminou levando-me para
almoçar, e antes de nos despedirmos, entregou-me um cheque e uma outra
encomenda”.
Existe um certo grau de satisfação em se ter a coragem de admitir o próprio
erro. Não apenas alivia a sensação de culpa e a atitude de defesa, como
também com frequência ajuda a resolver o problema criado pelo erro.
Bruce Harvey, de Albuquerque, no Novo México, autorizou indevidamente
o pagamento do salário a um funcionário em licença médica. Quando
descobriu seu erro, chamou a atenção do empregado sobre o que tinha feito
e explicou que, para corrigir o equívoco, teria de reduzir do seu próximo
pagamento a soma total do valor pago.
O empregado argumentou que isso lhe traria sérios problemas financeiros e
solicitou que a devolução fosse feita a longo prazo. Para que isso ocorresse,
explicou Harvey, precisaria obter a aprovação do seu supervisor. “E isso”,
relatou Harvey, ‘simplesmente faria o chefe explodir. Enquanto pensava em
como contornar a situação, percebi que tudo tinha acontecido por culpa
minha e nada seria mais justo que o admitisse.
“Entrei no escritório do meu chefe, expliquei-lhe a situação, disse-lhe que
era meu o erro e dei todas as informações necessárias.” Ele replicou
nervosamente que a culpa era do departamento de pessoal. Tornei a dizer
que a culpa era minha, e só minha. Ele de novo explodiu e acusou a
contabilidade de desleixo. Insisti em explicar que eu tinha cometido o erro.
Ele culpou mais duas pessoas do escritório. Ainda assim reiterei minha
culpa. Finalmente, ele olhou para mim e disse: “Está bem, a culpa é sua.
Agora dê um jeito”. O erro foi corrigido e ninguém se viu em maus lençóis.
Senti-me ótimo porque pude lidar com uma situação tensa e tive a coragem
de não lançar mão de álibis. “Meu chefe passou a me respeitar mais, desde
então.”
Qualquer louco pode procurar justificar as suas faltas, e muitos loucos
fazem isso, mas reconhecer seus próprios erros, o que é muito raro, dá uma
auréola de nobreza e exaltação ao inimigo. Por exemplo: uma das mais
belas coisas que a história registra sobre Robert E. Lee é o modo pelo qual
ele se culpou, e somente a si, pelo insucesso do ataque de Pickett, em
Gettysburg.
O ataque de Pickett foi, sem dúvida alguma, o mais brilhante e pitoresco
ataque que já teve lugar no mundo ocidental.
O próprio Pickett era pitoresco. Usava o cabelo tão comprido que os cachos
castanhos quase lhe roçavam os ombros. E, como Napoleão, nas suas
campanhas italianas, quase diariamente escrevia ardentes cartas de amor
nos campos de batalha. Suas dedicadas tropas o aplaudiram naquela trágica
tarde de julho quando marchou airosamente contra as linhas da União, com
o seu chapéu caído em ângulo sobre a orelha direita. Aplaudiram-no e
seguiram-no, homem a homem, fileira sobre fileira, com as bandeiras
drapejando e as baionetas refulgindo ao sol.
Foi uma empreitada intrépida. Ousada. Magnífica. Um murmúrio de
admiração correu nas linhas da União quando se defrontaram.
As tropas de Pickett avançaram num acelerado fácil, através de um vergel e
de um campo de milho, atravessaram planícies e subiram barrancos.
Durante todo esse tempo os canhões inimigos abriram um claro nas suas
fileiras. Mas eles avançavam, irresistíveis.
Subitamente a infantaria da União surgiu de trás do muro de pedra do
cemitério de Ridge, onde estava escondida, e fez descargas sobre descargas
contra as indefesas tropas de Pickett. O alto da montanha era um lençol de
fogo, um matadouro, um vulcão de chamas. Em poucos minutos, todos os
comandantes das brigadas de Pickett haviam tombado, com exceção de um,
e quatro quintos dos seus cinco mil homens jaziam no chão.
Armistead, comandando as tropas no momento final, correu para a frente,
saltou sobre o muro de pedra e, acenando com o quepe na ponta da espada,
gritou:
“Rapazes, ataquemos o inimigo a baioneta!” E eles atacaram. Saltaram o
muro de baioneta calada, investiram contra os inimigos, esmagaram crânios
a coronhadas de fuzil e plantaram a bandeira de guerra do Sul no cemitério
de Ridge.
As bandeiras tremularam lá apenas por um instante. Mas este momento,
apesar de breve como foi, marcou o feito mais alto da Confederação.
O ataque de Pickett, brilhante, heroico, não foi outra coisa senão o começo
do fim, Lee fracassara. Não pôde invadir o Norte. E estava ciente disto.
O Sul estava condenado.
Lee ficou tão triste, tão chocado, que, com seu pedido de demissão,
solicitou a Jefferson Davis, presidente da Confederação, que indicasse “um
homem mais jovem e mais capaz”, Se Lee quisesse culpar outros pela
desastrosa carga de Pickett, por certo que encontraria uma série enorme de
escusas. Alguns dos comandantes de suas divisões fracassaram. A cavalaria
não chegara a tempo de apoiar o ataque da infantaria. Isto fora malfeito,
aquilo fora mal executado.
Mas Lee era nobre demais para culpar os outros. Quando ensanguentados e
derrotados, os restos das tropas de Pickett voltaram às linhas da
Confederação, Robert E. Lee, inteiramente só, correu ao encontro dos
soldados e cumprimentou-os com uma autocondenação que é alguma coisa
de sublime: “Tudo isso foi culpa minha. Eu, só eu, perdi esta batalha”,
confessou.
Poucos generais em toda a história tiveram coragem e hombridade para
confessar uma coisa assim.
Michael Cheung, que dá aulas em nossos cursos em Hong Kong, contou
que a cultura chinesa apresenta determinados problemas particulares e que,
por vezes, é necessário reconhecer que o benefício na aplicação de um
princípio pode ser mais vantajoso do que manter uma antiga tradição. Na
sua classe havia um homem de meia-idade que, durante muitos anos, ficou
brigado com o filho. O pai tinha sido viciado em ópio, mas agora estava
recuperado. Na tradição chinesa o idoso não pode dar o primeiro passo para
a reconciliação. A iniciativa, pois, caberia ao filho. Numa das primeiras
sessões, o homem contou sobre os netos que jamais vira e quanto desejava
rever o filho e voltar a viver junto com ele. Seus colegas de classe, todos
chineses, compreenderam a natureza desse conflito: o desejo se opunha a
uma tradição há muitos séculos estabelecida.
Segundo o pai, os jovens deviam respeito aos idosos e ele estava certo em
não ceder aos seus desejos, ficando, portanto, à espera da chegada do filho.
Quase ao final do curso, o pai voltou a se dirigir à classe:
“Ponderei sobre o problema. Dale Carnegie diz: ‘se você errou, admita-o,
rápida e enfaticamente”. É tarde demais para admiti-lo tão rapidamente,
mas posso admiti-lo enfaticamente. Errei em relação ao meu filho. Ele
estava certo em não me querer ver e viver longe de mim. Talvez me
desprestigie pedindo perdão a um jovem, mas errei e sou bastante
responsável para admiti-lo.”
A classe o aplaudiu e o apoiou plenamente. Na aula seguinte, contou como
foi à casa do filho, pediu e recebeu o seu perdão e agora começava um novo
relacionamento com ele, com a nora e com os netinhos que finalmente viera
a conhecer.
Elbert Hubbard foi um dos autores mais originais que já agitaram uma
nação, e, muita vez, as suas sentenças ferinas despertaram fundos
ressentimentos. Mas Hubbard, com a sua habilidade no lidar com as
pessoas, frequentemente transformava inimigos em amigos.
Por exemplo, quando um leitor irritado lhe escrevia para dizer que não
concordava com tal trecho dum artigo e terminava chamando Hubbard disto
e daquilo, este costumava responder mais ou menos assim:
“Voltei a pensar sobre tal assunto, e eu mesmo não estou inteiramente de
acordo com isto. Nem tudo que escrevi ontem significa hoje a mesma coisa
para mim. Tive muito prazer em saber o que o senhor pensa a respeito. Na
próxima vez que estiver aqui por perto, não deixe de visitar-me e
discutiremos o assunto à vontade. Apesar das muitas milhas de distância
que nos separam, aqui vai um aperto de mão, eu sou Sinceramente seu
Elbert Hubbard”.
Que poderia você dizer a um homem que o tratou de tal forma?
Quando estivermos com a razão, procuraremos convencer os outros aos
poucos e com toda a habilidade, conquistando-os assim para o nosso modo
de pensar; e quando estivermos errados, e isso acontecerá,
surpreendentemente, muitas vezes se nos julgarmos com honestidade,
reconheçamos nossos erros sem demora e com entusiasmo.
Tal técnica não produzirá apenas resultados surpreendentes mas, acredite ou
não, é muito mais interessante, sob certas circunstâncias, do que uma pessoa
tentar justificar os seus erros.
Lembre-se do provérbio: “Pela luta você jamais obterá bastante, mas pela
condescendência conseguirá sempre mais do que espera”.
PRINCIPIO 3
Se errar, reconheça o erro imediatamente e com ênfase.
CAPITULO IV
UM PINGO DE MEL
Se você perder a calma e disser a alguém uma ou duas coisas, terá uma
excelente oportunidade para descarregar suas queixas.
Mas o que acontece com a outra pessoa? Participará do seu prazer? Sua
atitude e suas expressões hostis farão com que ela concorde com você?
“Se você vier para mim com os punhos cerrados”, disse Woodrow Wilson,
“penso que posso prometer-lhe que os meus serão cerrados tão depressa
quanto os seus; mas, se você vier ao meu encontro e disser: “Vamos sentar e
aconselhar-nos mutuamente e, se tivermos diferenças entre nós,
procuraremos as causas”, por certo veremos que não estamos tão afastados
um do outro, que os pontos em que diferimos são poucos e muitos os em
que estamos de acordo, e que, se tivermos paciência e cordura, além do
desejo de sermos unidos, seremos unidos”.
Ninguém apreciava mais a verdade da declaração de Woodrow Wilson que
John D. Rockefeller Jr. Em 1915 Rockefeller era o homem mais cruelmente
desprezado no Colorado.
Uma das mais sangrentas greves da história da indústria americana vinha
perturbando grandemente o Estado por dois anos.
Furiosos e em pé de guerra, os mineiros estavam exigindo salários mais
altos da Colorado Fuel & Iron Company; e Rockefeller controlava tal
companhia. Propriedades foram destruídas, tropas entraram em cena.
Sangue foi derramado. Grevistas alvejados, e seus corpos crivados de balas.
Num momento como este, a atmosfera cheia de ódio, Rockefeller quis
conquistar os grevistas para o seu modo de pensar. E conseguiu. Como? Eis
aqui a história. Depois de passar semanas fazendo amigos, Rockefeller
discursou para os representantes dos grevistas. O seu discurso é uma obra-
prima.
Produziu resultados espantosos. Acalmou as tempestuosas ondas de ódio
que ameaçavam aniquilá-lo. Conseguiu um exército de admiradores. Os
fatos foram apresentados de modo tão amistoso que os grevistas voltaram
ao trabalho sem dizer uma só palavra sobre o aumento de salários, causa
pela qual lutavam com tanta violência.
Aqui está a abertura do notável discurso. Note como todo ele é amistoso.
Lembre-se de que Rockefeller estava falando para homens que, poucos dias
antes, queriam enforcá-lo no galho de uma macieira, e não podia ter sido
mais gentil, mais amistoso se se estivesse dirigindo a um grupo de
missionários médicos.
Seu discurso estava cheio de frases como estas: Estou orgulhoso de estar
aqui; tenho visitado vossos lares; encontrei muitas das vossas esposas e
filhos; não nos encontramos como estranhos mas como amigos, num
espírito de mútua camaradagem; nossos interesses são comuns; devo apenas
à vossa gentileza estar aqui.
“Hoje é um grande dia da minha vida”, começou Rockefeller.
“É a primeira vez que tenho a ventura de encontrar-me com os
representantes dos empregados desta grande companhia, seus chefes e
superintendentes, todos juntos, e posso assegurar-vos que estou orgulhoso
por me achar aqui e que enquanto viver jamais esquecerei tão feliz ensejo.
Tivesse esta reunião se realizado há duas semanas passadas e eu estaria aqui
como um estranho para muitos de vós, reconhecendo poucas fisionomias.”
Tendo tido, na semana passada, a oportunidade de visitar todos os campos
de carvão nas zonas do Sul e de falar pessoalmente com quase todos os
representantes, exceto com os que se achavam fora; tendo visitado vossos
lares, tendo estado com muitas das vossas esposas e filhos, não nos
reunimos aqui como estranhos, mas como amigos e é neste espirito de
mútua amizade que tenho a satisfação de vir discutir convosco os nossos
interesses comuns.
“Desde que esta é uma reunião de chefes da companhia e dos representantes
dos empregados, é apenas por mera cortesia vossa que aqui me encontro,
pois não tenho a ventura de pertencer nem a uma nem a outra das facções;
entretanto eu já me sinto intimamente associado convosco, pois, em um
sentido, represento os acionistas e diretores”.
Não é um soberbo exemplo da fina arte de transformar inimigos em
amigos? Suponha que Rockefeller tivesse tomado um rumo diferente.
Suponha que tivesse discutido com os mineiros e atirasse em suas faces
fatos arrasadores. Suponha que ele tivesse dito com palavras e insinuações
que os mesmos estavam errados. Suponha que, por todas as regras da
lógica, tivesse provado que os mineiros estavam errados. Mais irritação
teria sido provocada, mais ódio, mais revolta.
Se o coração de um homem está inflamado pela discórdia e maus
sentimentos para com você, nem com toda lógica do Cristianismo você
conseguirá conquistá-lo para seu modo de pensar.
Pais repreendedores, patrões e maridos exigentes, esposas ranzinzas,
deviam compreender que as pessoas não gostam de modificar suas idéias.
Elas não podem ser forçadas a concordar com você ou comigo. Mas podem
ser levadas a isso se formos gentis e amistosos, cada vez mais gentis, cada
vez mais amistosos.
Lincoln disse isso efetivamente, há quase cem anos passados.
Eis aqui as suas palavras:
É uma antiga e verdadeira máxima “que com um pingo de mel se apanha
mais moscas que com um galão de fel”. O mesmo se dá com os homens. Se
quer tornar um homem adepto de uma causa sua, convença-o primeiro de
que você é seu amigo sincero.
Nisto há uma gota de mel que apanha o seu coração, o qual, digam o que
quiserem, é o caminho mais curto para a sua razão.
Os homens de negócio estão aprendendo que há muito mais vantagem em
tratar amistosamente os grevistas. Por exemplo, quando dois mil e
quinhentos empregados da fábrica White Motor Company se declararam em
greve exigindo aumento de salário e a organização de um sindicato de
classe, Robert F. Black, presidente da companhia, não se zangou, não os
condenou, nem os ameaçou ou chamou de comunistas. Ele elogiou os
grevistas. Publicou um anúncio nos jornais de Cleveland, cumprimentando-
os “pelo pacífico modo pelo qual vinham conduzindo sua solicitação”.
Achando que os grevistas estavam parados comprou-lhes duas dúzias de
bastões para beisebol além de luvas, e convidou-os para jogar nos lugares
desocupados. Para os que preferiam jogar pelota, alugou uma cancha de
pelota.
Esta camaradagem da parte do Sr. Black fez o que a amizade sempre faz:
conseguiu mais camaradagem. Assim, os grevistas tomaram emprestado
vassouras, pás e carroças de entulho e começaram a catar fósforos, jornais,
pontas de charutos e carteiras vazias de cigarros ao redor da fábrica.
Imaginem!
Imaginem grevistas trazendo na mais completa ordem os terrenos da fábrica
enquanto lutam pelo aumento de salários e reconhecimento do sindicato. Tal
acontecimento nunca foi visto antes na longa e tempestuosa história das
guerras trabalhistas americanas.
A greve terminou com um compromisso de solução dentro de uma semana,
terminou sem qualquer má interpretação ou rancor.
Daniel Webster, que era olhado como um Deus e falava como Jeová, foi um
dos mais eficientes advogados que já defenderam uma causa; entretanto
apresentava seus mais poderosos argumentos com observações amistosas,
como as que se seguem:
“Isto é para o júri considerar”, “Este cavalheiro talvez possa ter um
pensamento de valor”, “Aqui estão alguns fatos, cavalheiros, que, espero,
não perdereis de vista”, ou “Vós, com o conhecimento que tendes da
natureza humana, podereis apreender a significação de tais fatos”. Nada de
exigências. Nada de métodos de alta pressão. Nenhuma tentativa de
pretender impor suas opiniões às demais pessoas. Webster empregava o
método de falar suavemente, calmamente, de modo amistoso, e tudo isso o
ajudou a tornar-se famoso.
Você pode nunca ser chamado para dar solução a uma greve ou discordar
perante um júri, mas pode querer ter o seu aluguel de casa reduzido. Poderá
a aproximação amistosa ajudá-lo então? Vejamos:
O. L. Straub, engenheiro, pretendeu uma redução no aluguel da casa. E
sabia que o proprietário era um indivíduo intratável.
“Eu lhe escrevi”, disse o Sr. Straub numa explicação que fez perante a
classe, “notificando-o de que ia deixar o apartamento logo que o contrato
expirasse. A verdade era que eu não queria mudar-me. Desejava ficar se
conseguisse uma redução na aluguel. Mas a situação parecia sem
esperanças. Outros inquilinos tentaram o mesmo e nada conseguiram.
Diziam todos que o proprietário era um homem muito difícil de se tratar.
“Mas”, disse eu para mim mesmo, “estou estudando num curso para
aprender como lidar com as pessoas, por isso vou experimentar meus
conhecimentos com este homem, e ver quais os resultados”.
“Em companhia do secretário, o proprietário veio ver-me logo que minha
carta lhe chegou às mãos. Recebi-os à porta com um cumprimento amável.
Enchi-me de boa vontade e entusiasmo. Não comecei falando sobre o
exagero do aluguel, mas sim sobre quanto eu gostava daquele prédio de
apartamentos. Creiam-me, fui ‘sincero na minha apreciação e pródigo no
meu elogio”. Congratulei-me com ele pelo modo como dirigia o prédio, e
disse-lhe que gostaria de continuar no apartamento por mais um” ano, mas
não podia.
“Evidentemente ele nunca havia tido uma semelhante recepção por parte de
um inquilino. Dificilmente sabia o que fazer dela. “Então começou a contar-
me seus percalços. Queixou-se dos inquilinos. Um lhe havia escrito catorze
cartas, algumas das quais positivamente insultantes. Um outro o ameaçou
de res. cindir o contrato a menos que o proprietário fizesse o homem que
morava no apartamento de cima deixar de roncar. “Que alívio”, disse ele,
“possuir um inquilino satisfeito como o senhor”.
E, então, sem que eu lhe pedisse coisa alguma ofereceu-se para fazer uma
pequena redução no aluguel. Desejei mais, disse quanto me era possível
pagar e ele aceitou sem a menor relutância.
Quando se despedia virou-se para mim e perguntou: “Que pintura deseja
que eu mande fazer no apartamento?” Se eu tivesse pretendido obter a
redução do aluguel pelo método usado pelos outros inquilinos, tenho a
certeza de que teria fracassado do mesmo modo que eles. “Foi a
aproximação amistosa, simpática e apreciadora, que me deu o triunfo”.
Dean Woodcock, de Pittsburgh, Pensilvânia, é o superintendente de um
departamento da companhia elétrica local. Seu pessoal foi chamado a
reparar um aparelho no alto de um poste.
Este tipo de trabalho anteriormente era realizado por um outro
departamento e só recentemente fora transferido para a seção de Woodcock.
Embora seu pessoal estivesse preparado para o trabalho, fazia-o pela
primeira vez. Todos os funcionários da organização aguardavam com
expectativa o resultado de seu desempenho. O Sr. Woodcock, vários de seus
subordinados e todos os membros dos outros departamentos de serviços de
utilidade pública foram assistir à operação. Muitos carros e caminhões
pararam no local, além de inúmeras pessoas que, interessadas,
acompanhavam as atividades dos dois únicos homens no alto do poste.
Passando o olhar ao seu redor, Woodcock percebeu um homem que descia
de um carro com uma câmara na mão. Logo estava fotografando a cena. O
pessoal dos serviços públicos é extremamente sensível às relações públicas,
e repentinamente Woodcock compreendeu o que aquele grupo de homens
significava para o fotógrafo, doze pessoas inutilmente chamadas para fazer
o trabalho de duas pessoas: desperdício. Atravessou a rua e foi ter com o
fotógrafo.
“Vejo que o senhor se interessa pela operação.”
“Sim, e minha mãe ficará mais do que interessada. Ela possui ações na sua
companhia. Esta cena abrirá os olhos dela.”
Possivelmente concluirá que fez um péssimo investimento. Há anos venho
dizendo a ela que existe muito desperdício em comtempo, mencionei o
pequeno problema com a água. Ele imediatamente concordou em contribuir
com uma parte para corrigir o problema.
“Poucos dias depois, telefonou e disse que pagaria os estragos e que
instalaria os encanamentos especiais necessários, para prevenir que no
futuro problemas dessa natureza voltassem a acontecer.”
“Embora o proprietário da subdivisão fosse o responsável, se eu não tivesse
iniciado o contato daquela maneira, haveria muitas dificuldades para
conseguir fazer com que concordasse comigo: ele admitiu ser o
responsável.”
Anos atrás, quando ainda era um garoto, andava descalço pela mata, estava
numa escola de campo do nordeste de Missouri. Li, um dia, uma fábula
sobre o sol e o vento. Eles discutiam sobre qual dos dois era mais forte e o
vento disse: “Provarei que. sou o mais forte. Vê aquele velho que vem lá
embaixo com um capote? Aposto como posso fazer com que ele tire o
capote mais depressa do que você”. O sol recolheu-se atrás de uma nuvem e
o vento soprou até quase se tornar um furacão, mas quanto mais ele
soprava, mais o velho segurava o capote junto de si.
Finalmente acalmou-se e foi embora; então o sol saiu de trás da nuvem e
sorriu bondosamente para o velho. Imediatamente ele esfregou o rosto e
tirou o capote. O sol disse então ao vento que a gentileza e a amizade eram
sempre mais fortes que a fúria e a força.
O emprego da cortesia e da amistosidade pode ser observado no dia-a-dia
de pessoas que aprenderam que com um pingo de mel se apanha mais
moscas que com um galão de fel. F. Gale Connor, de Lutherville, Maryland,
provou isso ao precisar levar, pela terceira vez, o carro com quatro meses de
uso ao atendimento do negociante. Ele relatou à nossa classe: “Era evidente
que conversar, raciocinar ou gritar com o chefe do atendimento não levaria
a nenhuma solução satisfatória dos meus problemas.
“Fui ao showroom e pedi para falar com o proprietário da agência, o Sr.
White. Depois de uma breve espera, introduziram-me no seu escritório.
Apresentei-me e expliquei-lhe que eu havia comprado meu carro na agência
dele, seguindo conselhos de amigos que também haviam comprado lá.
Disse-lhe que os preços eram bastante competitivos e que o serviço era
excelente. Sorriu satisfeito enquanto me ouvia com atenção.”
Expliquei então o problema que estava tendo com o departamento de
manutenção. “Achei que o senhor gostaria de ficar a par de qualquer
probleminha que pudesse vir a manchar sua reputação”, acrescentei.
Agradeceu-me por informá-lo e garantiu que meu problema seria
considerado cuidadosamente. “Ele não apenas envolveu-se pessoalmente,
como também emprestou-me seu carro para que o fosse usando enquanto
consertavam o meu”.
Esopo foi um escravo grego que viveu na corte de Creso e criou fábulas
imortais seiscentos anos antes de Cristo. Entretanto, as verdades que ele
ensinou sobre a natureza humana tanto foram verdadeiras em Boston e
Birmingham agora, como há vinte e cinco séculos passados em Atenas. O
sol pode fazer com que você tire seu capote mais depressa que o vento; e a
bondade, a aproximação amistosa e a apreciação podem fazer as pessoas
mudarem de idéia mais prontamente que todo o barulho e as tempestades do
mundo. Lembre-se do que Lincoln disse: “Com um pingo de mel apanham-
se mais moscas do que com um galão de fel”.
PRINCIPIO 4
Comece de um modo amigável.
CAPÍTULO V
O SEGREDO DE SÓCRATES
Falando com outras pessoas, não comece por discutir as coisas em que
divergem. Comece acentuando, e continue acentuando, as coisas em que
estão de acordo. Faça questão de frisar, se possível, que ambos estão
marchando para o mesmo fim e a única diferença que os separa é de método
e não de propósito. Mantenha a outra pessoa dizendo ‘sim, sim”, desde o
começo. Se possível, evite que ela diga “não”.
Uma resposta “não”, diz o Prof. Overstreet{6}, é a desvantagem mais difícil
a ser vencida. Quando uma pessoa diz “não” todo o seu orgulho, toda sua
personalidade, exigem que continue coerente consigo mesmo. Pode sentir
mais tarde que o seu “não” foi mal aconselhado, mas, não obstante, há o
precioso orgulho a considerar! Uma vez afirmada uma coisa, deve
confirmá-la. Daí ser da maior importância que iniciemos uma pessoa na
direção afirmativa.
O orador hábil consegue logo de início uma série de respostas afirmativas.
Ele orienta assim, no sentido afirmativo, todo o processo psicológico dos
ouvintes. É parecido com o movimento de uma bola de bilhar. Nós a
impelimos numa direção: ela exige uma certa quantidade de força para
desviar-se, e uma força muito maior para voltar.
As normas psicológicas são aqui as mais claras. Quando uma pessoa diz
“não”, e realmente sente isto, está fazendo muito mais do que dizer uma
palavra de três letras. Todo seu organismo, glândulas, nervos e músculos, se
reúne nesta recusa.
Há, usualmente, num grau diminuto, mas que algumas vezes se pode
observar, uma retirada física, ou uma prontidão para a retirada. Todo o
sistema neuromuscular, em suma, se põe em guarda contra a aceitação. Ao
contrário, porém, quando uma pessoa diz “sim” nenhuma atividade de
retirada tem lugar. O organismo está num movimento para diante,
aceitando, numa atitude aberta. Deste modo, o maior número possível de
‘sim” obtido logo de início conduz-nos ao máximo de possibilidades de
conseguirmos a atenção precisa para a nossa última proposta. E uma técnica
muito simples, a das respostas afirmativas, a técnica dos “Sim”. E, apesar
de tudo, como é ela esquecida! Muitas vezes, tem-se a impressão de que as
pessoas se sentem importantes contradizendo logo de início.
Provoque um “não”, logo de saída, de um estudante, de uma criança, de um
marido ou de uma esposa, e terá, então, necessidade de toda a sabedoria e
paciência de anjo para conseguir transformar aquela negativa terminante
numa afirmativa.
O emprego da técnica do “sim” facilitou a James Eberson, calendarista do
Greenwich Savings Bank, da cidade de Nova York, conseguir um sisudo
freguês que de outro modo podia ter sido perdido.
“Este homem velo para abrir uma conta-corrente”, disse o Sr. Eberson, “e
eu lhe dei um formulário comum para ser preenchido. A algumas das
perguntas respondeu prontamente, mas a outras se recusou terminantemente
a responder.”
“Antes de começar os meus estudos sobre as relações humanas, eu teria dito
a este futuro depositante que, se ele recusava dar ao Banco as informações
pedidas, nós também éramos obrigados a recusar aceitar a sua conta. Sinto-
me envergonhado de haver sido no passado várias vezes culpado de tal
falta. Naturalmente que, diante de um ultimato como este, eu me tornava
todo gentileza. Mostrava que eram os chefes que exigiam, que as normas e
regulamentos do Banco não podiam sofrer modificações. Mas, por certo, tal
espécie de atitude não dava ao freguês que nos honrara com sua preferência,
nem um ar de acolhimento, nem de importância.”
“Nesta manhã resolvi empregar um pouco de bom senso.”
Resolvi não falar sobre o que o Banco queria, mas sobre o que queria o
freguês. E, além de tudo mais, eu estava decidido a manter o freguês
dizendo “sim, sim”, desde o início. Assim concordei logo com ele. Disse-
lhe que a informação que ele não nos queria dar não era absolutamente
necessária.
“Entretanto”, disse eu, “vamos supor que, ao falecer, o senhor tenha
dinheiro depositado em nosso Banco. Não gostaria que o Banco transferisse
seus depósitos para o nome do parente mais próximo, para isto designado,
de acordo com a lei?”
“sim, naturalmente”, respondeu.
“Não acha”, prossegui, “que seria de bom alvitre dar-nos o nome do seu
parente mais próximo para que, na eventualidade de sua morte, possamos
cumprir os seus desejos sem erro nem delongas?”
“Sim”, disse-me mais uma vez.
“A atitude do homem abrandou-se, transformou-se, quando compreendeu
que não pedíamos tais informações para segurança nossa, mas sim para sua
própria garantia.” Antes de sair do Banco, este homem não só forneceu a
mais completa informação sobre si mesmo, mas, por sugestão minha, abriu
uma conta confidencial indicando sua progenitora como beneficiária,
respondendo com prazer a todas as perguntas relativas a ela.
“Cheguei a este resultado, conseguindo que ele dissesse “sim, sim” desde o
princípio. Esqueceu o acontecimento da entrada e sentiu-se bem fazendo
todas as coisas que sugeri”.
“Existia um homem, em meu “território”, a quem a nossa Companhia
estava ansiosa por “vender”, disse Joseph Allison, vendedor da
Westinghouse. “Durante dez anos o meu predecessor o visitou sem lograr
vender-lhe coisa alguma. Ao tomar conta do território, procurei-o
insistentemente durante três anos sem obter dele uma só encomenda.
Finalmente, após treze anos de visitas e propostas de venda o freguês
acedeu em comprar alguns motores. Se estes o contentassem, eu tinha
certeza de que seria feita uma encomenda de mais cem. Era a minha
esperança.
“Perfeitos, os motores? Eu sabia que todos eles deviam ser perfeitos. Assim,
quando o procurei, três semanas mais tarde, julgava-me altamente cotado.”
“Mas não demorei nessa certeza, pois o engenheiro-chefe me cumprimentou
com esta desconcertante comunicação: “Allison, não posso comprar os
outros motores que ainda estão com você”.
“Por quê?” perguntei estupefato. “Por quê?”
“Porque seus motores esquentam muito. Não posso colocar a mão sobre
eles”.
“Eu sabia que não havia nenhuma vantagem em discutir. Procurei pois
afastar para o mais longe possível tal coisa. Assim, pensei logo em
conseguir o máximo de respostas ‘sim, sim”.
“Bem, agora, Sr. Smith”, disse eu, “estou inteiramente de acordo com o
senhor; se os motores estão aquecendo demasiado o senhor não deve
comprar mais nenhum outro deles. O senhor precisa de motores que não
esquentem além dos limites apresentados pelo regulamento da National
Electrical Manufacturers Association. Não é um fato?”
“Concordou que ela. Consegui assim o seu primeiro “sim”.
“O regulamento da National Electrical Manufacturers, Association diz que
os referidos motores, quando em trabalho, podem ter uma temperatura de
72 graus Fahrenheit acima da temperatura do ambiente. Não estou certo?”
“sim”, concordou. “Isto está inteiramente certo. Mas seus motores
esquentam muito mais”.
“Não discuti com ele. Apenas perguntei: “Qual a temperatura do salão em
que estão os motores?”
“Oh!” retrucou ele, “cerca de 75 graus Fahrenheit”.
“Muito bem”, prossegui. “se o salão da fábrica tem 75 graus e o senhor
acrescenta 72 graus mais, terá um total de 147graus Fahrenheit. Não pelará
sua mão se a colocar debaixo de uma torneira de água quente a 147 graus
Fahrenheit?”
“Novamente ele disse ‘sim”.
“Não seria”, sugeri eu, “boa idéia não colocar as mãos sobre tais motores?”
“acabou confessando: “Penso que o senhor tem razão”.
Continuamos conversando por mais alguns instantes. Chamou então seu
secretário e ordenou uma encomenda no valor aproximado de 35 mil
dólares para o mês seguinte.
‘até que eu chegasse a compreender que não há vantagem alguma em
discutir, perdi anos de trabalho, perdi inúmeros negócios, os quais,
somados, se elevam a alguns milhares de dólares. É muito mais interessante
e muito mais proveitoso ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa e
procurar conseguir que ela diga sempre ‘sim, sim”.
Eddie Snow, que é o responsável pelos nossos cursos em Oakland,
Califórnia, conta como se tornou um bom comprador de uma loja porque o
proprietário conseguiu que ele dissesse “sim, sim”. Eddie estava interessado
em caçar com arco e havia gastado unia soma considerável em
equipamentos que encontrou numa loja especializada local. Quando seu
irmão o visitou, quis alugar um arco para ele naquela mesma loja. Os
vendedores disseram-lhe que não alugavam equipamentos. Eddie telefonou
para outra loja. Ele assim descreve o que aconteceu:
“Um cavalheiro muito gentil atendeu o telefone. A resposta do homem
quanto ao aluguel de equipamento foi completamente diferente da anterior.
Disse que sentia muito, mas não alugavam arcos havia muitos anos.
Perguntou-me se eu havia alugado alguma vez antes. Respondi: “sim, há
muitos anos atrás”. Ele fez-me lembrar que, provavelmente, devia ter gasto
de 25 a 30 dólares pelo aluguel. Disse “sim”, novamente. Perguntou-me se
eu era uma pessoa que gostava de economizar dinheiro. Naturalmente,
respondi com um ‘sim”. Ele prosseguiu explicando que tinham conjuntos de
arcos completos à venda por 34,95 dólares. Assim, com 4,95 a mais, em vez
de alugar, poderia comprar um equipamento completo. Ele explicou que por
aquela razão tinham parado de alugá-los. Então não achava eu aquilo
razoável? Minha resposta foi outro “sim”, e este ‘sim” levou-me a comprar
o equipamento. Quando fui buscá-lo, comprei muitos outros artigos e desde
então tornei-me freguês regular.”
Sócrates, “o tavão de Atenas”, foi um dos filósofos mais brilhantes que o
mundo já conheceu. Realizou alguma coisa que apenas um punhado de
homens na História conseguiu fazer: sutilmente mudou todo o curso do
pensamento humano, e, agora, vinte e três séculos depois de sua morte, é
considerado como um dos mais sábios persuasores que já influenciaram este
mundo tão cheio de disputas. Seu método? Dizia Sócrates a alguém que ele
estava errado? Oh, Sócrates, não. Era hábil demais para cometer tal erro.
Toda a sua técnica, hoje conhecida por “método socrático”, era baseada na
obtenção do máximo de respostas “sim, sim”.
Formulava questões ao seu oponente com as quais ele não podia deixar de
concordar. De concordância em concordância ia até conseguir reunir um
punhado de “sins”. Prosseguia fazendo suas perguntas até que, finalmente,
quase sem compreender, seu oponente se encontrava diante de uma
conclusão envolvente que, por certo, poucos momentos antes, teria rejeitado
veementemente.
Na próxima vez em que estivermos tentados a dizer a um homem que ele
está errado, lembremo-nos de Sócrates e formulemos uma pergunta, uma
pergunta que obtenha uma resposta afirmativa, um ‘sim”. Os chineses têm
um provérbio cheio da velha sabedoria do imutável Oriente: “Quem anda
devagar vai longe”. Eles levaram cinco mil anos estudando a natureza
humana, os cultos chineses, e adquiriram muita perspicácia: “Quem anda
devagar vai longe”.
PRINCIPIO 5
Consiga que a outra pessoa diga ‘sim, sim”, imediatamente.
CAPITULO VI
A VÁLVULA DE SEGURANÇA NA SOLUÇÃO DAS QUEIXAS
Quando a maioria das pessoas procura conquistar outras para e seu modo de
pensar, fá-lo conversando demasiadamente. Vendedores, especialmente, são
vítimas deste grave erro. Deixe o outro homem falar dele mesmo. Ele
conhece muito mais sobre o seu negócio e os seus problemas do que você.
Assim, faça-lhe perguntas. Deixe-o dizer-lhe algumas coisas.
Se discorda dele, você pode ser tentado a interrompê-lo.
Mas não o faça. É arriscado. Ele não lhe prestará atenção enquanto tiver
idéias suas para expor. Ouça-o pacientemente e com boa vontade. Seja
sincero nisto. Encoraje-o a expressar suas idéias.
Trará vantagens aos negócios tal política? Vejamos. Eis aqui a história de
um homem que foi forçado a experimentá-la:
Um dos maiores fabricantes de automóveis dos Estados Unidos estava em
negociações para fazer sua encomenda, relativa às necessidades de um ano,
às fábricas de tapete. Três importantes fabricantes disputavam a preferência,
tendo enviado amostras de seus produtos. Estes tinham sido examinados
pelos diretores da fábrica de automóveis, e uma notificação foi enviada a
cada um dos concorrentes dizendo que, num dia determinado, seu
representante teria uma oportunidade de fazer sua tentativa final para
conseguir o contrato.
G.B.R., representante de um dos fabricantes, chegou à cidade com uma
forte laringite. “Quando coube a minha vez de conferenciar com os
diretores (o Sr. R. narrou o caso diante de uma das minhas classes), eu havia
perdido a voz. Dificilmente podia sussurrar. Fui introduzido na sala e
encontrei-me diante do engenheiro têxtil, o diretor das compras, o diretor
das vendas e o presidente da companhia. Permaneci em pé e fiz enormes
esforços para falar, não conseguindo fazer nada mais que guinchar.
“Estavam todos sentados em torno de uma mesa, e eu escrevi num pedaço
de papel o seguinte: “Cavalheiros, perdi a minha voz. Estou completamente
afônico”.
“Eu falarei pelo senhor”, disse o presidente. E o fez. Exibiu minhas
amostras e elogiou os seus pontos bons. Surgiu viva discussão sobre as
qualidades dos meus artigos. E o presidente, já que estava falando por mim,
tomou a minha defesa durante a discussão. Minha única participação foi por
meio de sorrisos, sinais com a cabeça e poucos gestos.
“Como resultado desta única conferência, consegui o contrato, que consistiu
em mais de meio milhão de jardas de tapeçarias, no valor de 1.600.000
dólares, o maior pedido que já recebi.
“Sei que teria perdido tal contrato se não houvesse perdido a voz, pois eu
tinha uma idéia errônea sobre a proposta total. Descobri, exclusivamente
por acaso, quantas vantagens há em deixar a outra pessoa falar”.
Deixar a outra pessoa falar ajuda em situações familiares e profissionais.
Barbara Wilson relacionava-se muito mal com sua filha Laurie. O
relacionamento se deteriorava pouco a pouco. Laurie, que fora uma criança
serena e complacente, tornou-se avessa à cooperação, às vezes provocadora.
A Sra. Wilson passava-lhe sermões, ameaçava-a, punia-a, sem sucesso.
“Certo dia”, disse a Sra. Wilson numa de nossas classes, ‘simplesmente
desisti. Laurie tinha me desobedecido e fora para a casa de uma amiga antes
de terminar seus afazeres domésticos. Quando voltou, eu estava Crestes a
estourar com ela pela milésima vez, mas não tive forças para isso. Limitei-
me a fitá-la e a dizer: “Por que, Laurie, por quê?”
“Laurie percebeu o estado em que eu me encontrava e, com uma voz calma,
perguntou: “Quer mesmo saber?” Fiz que sim com a cabeça e Laurie
contou-me, primeiro hesitando, depois com uma fluência impressionante.
Eu nunca lhe prestara atenção.
Nunca a ouvira. Sempre lhe dizia para fazer isto ou aquilo.
Quando sentia necessidade de conversar comigo sobre as coisas dela,
sentimentos, idéias, interrompia-a com mais ordens. Comecei a
compreender que ela precisava de mim, não como uma mãe mandona, mas
como uma confidente, uma saída para suas confusões de menina em
crescimento. E tudo o que eu fazia era falar, falar, quando deveria ouvir.
Nunca a ouvi.
“A partir daquele momento, fui uma perfeita ouvinte. Hoje ela me conta o
que lhe passa pela cabeça, e nosso relacionamento melhorou de maneira
imensurável. Ela se tornou, de novo, uma colaboradora.”
Apareceu um grande anúncio na página financeira de um jornal de Nova
York, procurando um homem com habilidade e experiência fora do comum.
Charles T. Cubellis respondeu ao anúncio, mandando sua proposta para a
caixa indicada. Alguns dias mais tarde foi convidado, por meio de uma
carta, para uma entrevista. Antes de atender, perdeu horas em Wall Street,
procurando saber todo o possível a respeito do homem que havia feito o
anúncio. Durante a entrevista, disse o seguinte: “Terei grande orgulho em
trabalhar para uma organização que possui um passado como o dos
senhores. Soube que o senhor começou há vinte e oito anos passados sem
outra coisa além de uma mesa e uma estenógrafa. Isto é verdade?”
Quase todos os homens que se acham em situação próspera gostam de
relembrar suas primeiras lutas. E este não era uma exceção. Falou longo
tempo sobre como havia principiado com quatrocentos e cinquenta dólares
em dinheiro e uma idéia original.
Descreveu sua luta contra o desânimo e como teve que enfrentar o ridículo,
trabalhando aos domingos e feriados, de doze a dezesseis horas por dia;
como finalmente venceu todos os óbices, até tornar-se o que é hoje, sendo
procurado pelas mais importantes pessoas de Wall Street, que lhe pedem
informações e orientação. Sentia-se orgulhoso de tal passado. Tinha o
direito de sentir-se assim; e teve uma excelente oportunidade para falar
sobre isso. Por fim inquiriu o Sr. Cubellis. de passagem. sobre sua
experiência. Levou-o então a um dos vice-presidentes e disse:
“Penso ser este o homem que estamos procurando”.
O Sr. Cubellis deu-se ao trabalho de procurar dados sobre o seu futuro
chefe. Mostrou-se interessado no outro homem e nos seus problemas.
Incentivou-o a falar a maior parte do tempo e lhe causou ótima impressão.
Roy B. Bradley, de Sacramento, Califórnia, tinha um problema diverso.
Ouvia, enquanto um bom candidato ao cargo de vendedor falava sobre o
emprego que buscava em sua firma Roy relatou:
Sendo uma pequena firma de corretagem, não oferecemos benefícios, tais
como assistência médica, seguro e pensão. Cada representante atua como
um agente independente. Não fornecemos nem mesmo orientações para
compradores em perspectiva, uma vez que não podemos anunciá-las como
nossos competidores mais fortes.
Richard Pryor possuía o tipo de experiência que queríamos para o cargo;
primeiro foi entrevistado pelo meu assistente, que lhe falou sobre todos os
aspectos negativos do trabalho. Quando entrou no meu escritório, pareceu-
me bastante desanimado.
Mencionei a única vantagem de se ligar à minha firma: ser um contratante
independente e, portanto, praticamente autônomo.
“Enquanto falava-me sobre tais vantagens, transmitia todos os pensamentos
negativos que trazia com ele ao entrar no escritório.”
Por vezes, dava a impressão de que falava consigo mesmo, à medida que
acompanhava cada pensamento que ia formulando.
Algumas vezes senti vontade de acrescentar pensamentos meus aos dele,
mas, como a entrevista terminou logo, entendi que ele se havia convencido,
por uma espécie de autopersuasão, de que gostaria de trabalhar na firma.
“Como fui um bom ouvinte, porque Dick praticamente falou sozinho o
tempo todo durante a entrevista, ele foi capaz de pesar ambos os lados
mentalmente, chegando à conclusão positiva, um verdadeiro desafio que
lançara a si mesmo. Nós o contratamos e ele vem se destacando como nosso
representante.”
A verdade é que mesmo os nossos amigos preferirão falar sobre si a ouvir-
nos falar sobre nós.
La Rochefoucauld, o filósofo francês, disse: ‘se quiser ter inimigos,
sobreponha-se aos seus amigos; se quiser ter amigos, deixe que seus amigos
se sobreponham a você”.
Por que é isso verdade? Porque quando nossos amigos se avantajam sobre
nós, isso lhes dá uma sensação de importância; mas quando nós nos
avantajamos sobre eles causamos-lhes uma sensação de inferioridade, que
gera a inveja.
Sem dúvida, a consultora de colocações de emprego mais querida na
Midtown Personnel Agency, na cidade de Nova York, era Henrietta G. Mas
nem sempre isso aconteceu. Durante os primeiros meses de trabalho na
agência, Henrietta não chegou a fazer nenhuma amizade entre seus colegas.
Por que não? Porque diariamente, invariavelmente, jactava-se das
colocações que havia feito, das novas contas que havia aberto, ou qualquer
outra coisa que tivesse realizado.
“Sempre trabalhei bem e me orgulhava disso”, afirmou Henrietta numa de
nossas classes. “Mas, em vez de meus colegas participarem do meu triunfo,
pareciam se sentir depreciados. Meu desejo era que todos eles gostassem de
mim. Eu realmente queria que se tornassem meus amigos. Após ouvir
algumas das sugestões formuladas por este curso, procurei falar menos a
meu respeito e a ouvir mais meus companheiros. Também eles se jactavam
de suas proezas e se sentiam mais dispostos a falar sobre suas realizações
do que a ouvir sobre as minhas. Hoje, quando temos um tempo para
conversar, peço-lhes que partilhem comigo suas alegrias. Quanto a mim,
falo das minhas conquistas apenas quando me pedem.”
PRINCIPIO 6
Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da conversa.
CAPITULO VII
COMO OBTER COOPERAÇÃO
Não confia você muito mais nas idéias que descobriu por si mesmo do que
nas idéias que lhe são trazidas numa “bandeja de prata”? Se é assim, não
acha uma má resolução tentar fazer as outras pessoas seguirem as suas
opiniões à força? Não seria você muito mais sábio fazendo sugestões e
deixando a outra pessoa tirar a conclusão por si mesma?
O Sr. Adolfo Seltz, de Filadélfia, estudante de um dos meus cursos, viu-se
diante da necessidade de infundir entusiasmo num grupo de vendedores de
automóveis que se achava desanimado e desorganizado. Convocou uma
reunião e pediu aos seus homens que lhe dissessem exatamente o que
esperavam dele. Enquanto falavam, escrevia as respostas num quadro-
negro. Então disse:
“Darei aos senhores todas as virtudes que esperam de mim. Agora quero
que digam o que tenho o direito de esperar de todos”.
As respostas foram completas e rápidas: lealdade, honestidade, iniciativa,
otimismo, trabalho de cooperação, oito horas de trabalho entusiástico. Um
homem teve vontade de trabalhar catorze horas por dia. A reunião terminou
com uma nova coragem, uma nova inspiração e o Sr. Seltz comunicou-me
que o aumento das vendas foi fenomenal.
“Os vendedores fizeram uma espécie de troca moral comigo”, disse o Sr.
Seltz, “e tanto eu per 1aneci firme na minha parte, como eles ficaram
determinados a permanecer na parte deles. Consultando-os sobre suas
vontades e desejos, coloquei justamente o projétil na arma de que eles
necessitavam”. Nenhum homem- gosta de sentir que lhe estão vendendo
alguma coisa ou dizendo-lhe para fazer uma determinada coisa.
Preferimos sentir que nós estamos comprando por nossa própria vontade ou
agindo de acordo com nossas próprias idéias. Gostamos de ser consultados
sobre nossos desejos, nossas vontades, nossas opiniões.
Por exemplo: tomemos o caso de Eugene Wesson. Ele perdeu um sem-
número de milhares de dólares de comissões antes de aprender esta verdade.
O Sr. Wesson vendia esboços para um estúdio que fazia desenhos para
estilistas e fabricantes de tecidos. O Sr. Wesson visitou semanalmente,
durante três anos, um dos principais estilistas de Nova York. “Nunca se
recusou a receber-me”, disse o Sr. Wesson, “mas nunca comprava. Sempre
passava os olhos sobre meus esboços muito cuidadosamente e dizia: “Não,
Wesson, penso que não estamos de acordo hoje”.”
Depois de cento e cinquenta fracassos, Wesson compreendeu que devia
estar peado por uma rotina mental; assim, resolveu dedicar uma noite em
cada semana ao estudo de como influenciar o comportamento humano e
como desenvolver novas idéias e gerar novos entusiasmos.
Teve então estímulo para procurar uma nova aproximação Escolhendo meia
dúzia de esboços que os desenhistas ainda não tinham terminado dirigiu-se
para o escritório do comprador.
“Quero pedir-lhe um pequeno favor, se for possível”, disse.
“Aqui estão uns esboços incompletos. Poderia ter a gentileza de dizer como
poderiam eles ser terminados de modo que pudessem servir para o senhor?”
O comprador olhou para os esboços um momento, sem pronunciar uma
palavra, e depois disse: “Deixe-os comigo alguns dias, Wesson, e venha ver-
me depois”. Três dias mais tarde Wesson voltou, tomou as suas sugestões,
levou novamente os esboços para o estúdio e foram os mesmos terminados
de acordo com a idéia do comprador. O/resultado? Todos aceitos.
Desde então, o comprador encomendou-lhe muitos esboços, todos
desenhados de acordo com as suas idéias. “Compreendi por que fracassei
durante anos com minhas tentativas para vender àquele freguês”, asseverou
o Sr. Wesson. “Eu lhe pedia que comprasse o que eu achava que ele devia
comprar. Fiz então justamente o contrário. Pedi-lhe que me desse as suas
idéias.
“Sentiu que era ele quem estava criando seus desenhos. E era ele mesmo.
Não tinha que vender a tal freguês. Ele comprava.”
Deixar que a outra pessoa pense que determinada idéia é dela leva a
consequências positivas não só nos negócios ou na política, mas também na
vida familiar. Paul M. Davis, de Tulsa, Oklahoma, disse a classe a que
pertencia como aplicou este princípio:
“Minha família e eu adoramos a viagem que fizemos nas férias, uma das
mais interessantes de toda a minha vida. Sempre tinha sonhado em conhecer
lugares históricos, como o campo de batalha da Guerra Civil, em
Gettysburg, o Independence Hall, na Filadélfia, e a capital do nosso país.
Valley Forge, Jamestown e a vila colonial restaurada de Williamsburg
estavam nos primeiros lugares na lista que elaborei para a viagem.”
“Em março, minha esposa, Nancy, disse ter idéias para nossas férias de
verão, que incluíam uma excursão pelos estados do oeste, visitando pontos
de interesse como Novo México, Arizona, Califórnia e Nevada. Há muitos
anos ela vinha sonhando com esse roteiro de viagem. Mas, evidentemente,
não podíamos fazer as duas viagens.”
“Nossa filha, Anne, completara o curso de história dos Estados Unidos no
colégio e começara a se interessar pelos fatos que moldaram o crescimento
do nosso país. Perguntei-lhe se gostaria de visitar nas próximas férias esses
lugares que havia estudado. Ela respondeu-me que adoraria.”
“Duas noites depois, sentados em torno da mesa de jantar, Nancy anunciou
que, se todos concordássemos, as férias daquele verão seriam passadas nos
estados do leste, as quais seriam fantásticas para ela e emocionantes para
nós. Todos concordamos.”
A mesma psicologia foi usada por um fabricante de aparelhos de Raios X
para vender um deles a um dos maiores hospitais de Brooklyn. Este hospital
estava construindo um anexo e disposto a equipá-lo com o mais completo
departamento de Raios X, na América. O DX. L., que estava encarregado
do referido departamento, vivia atrapalhadíssimo com os vendedores, cada
qual louvando mais os seus artigos.
Um fabricante, entretanto, foi mais hábil. Conhecia melhor que os outros a
arte de lidar com a natureza humana. Escreveu uma carta, mais ou menos
como a seguinte:
“Recentemente nossa fábrica completou uma nova linha de aparelhos de
Raios X. O primeiro despacho de tais aparelhos acaba de chegar ao nosso
escritório. Não são perfeitos. Nós o reconhecemos e desejamos aperfeiçoá-
los cada vez mais. Assim, ficaríamos profundamente agradecidos se o
senhor pudesse roubar alguns momentos do seu precioso tempo para vir
examiná-los, dar-nos as suas idéias e sugestões sobre como poderão os
mesmos tornar-se mais úteis à sua profissão. Conhecendo suas múltiplas
ocupações, teremos prazer em enviar-lhe o nosso automóvel para ir buscá-
lo”.
“Fiquei surpreso ao receber tal carta”, disse o Dr. L., ao relatar o caso
perante a classe. “Fiquei surpreso e grato. Antes, nenhum fabricante de
Raios X procurou a minha orientação. Isto fez com que eu me sentisse
importante. Estava com todas as minhas noites ocupadas naquela semana,
mas cancelei o compromisso dum jantar para ver o aparelho. Examinei-o
cuidadosamente e constatei quanto me agradava.
“Ninguém me procurava vendê-lo. Senti que a idéia de comprar o referido
aparelho para o hospital me pertencia. Reconheci suas superiores qualidades
e ordenei a sua instalação”.
Ralph Waldo Emerson, no seu ensaio Self-Reliance, afirmou:
“Em todas as obras de gênio, percebemos nossos próprios pensamentos
rejeitados; retornam a nós com uma certa grandeza alienada”.
O coronel Edward M. House desfrutou enorme influência em assuntos
nacionais e internacionais durante o governo de Woodrow Wilson. Wilson
seguiu mais,) coronel House para os seus conselhos e orientação do que
mesmo os membros do seu gabinete.
Que método usou o coronel para conseguir tal influência sobre o
presidente? Felizmente, sabemo-lo através de revelações feitas pelo próprio
coronel House a Arthur D. Howden Smith por este expostas num artigo
publicado no The Saturday Evening Post.
“Depois que consegui conhecer o presidente”, disse House, “compreendi
que o melhor meio para influenciá-lo com uma idéia era plantá-la no seu
pensamento casualmente, de maneira a despertar seu interesse na mesma, de
modo a deixá-lo pensando sobre o assunto por sua própria conta. A primeira
vez em que empreguei tal processo foi um acidente. Eu o estava visitando
na Casa Branca, e mostrei a necessidade de uma política que ele
desaprovara. Mas vários dias depois, na mesa de jantar, fiquei espantado
ouvindo-o dar curso a minha sugestão como se fosse dele mesmo”.
Tê-lo-ia House interrompido e dito: “Esta idéia não é sua. É minha”? Oh,
não. Um outro talvez, mas não House. Ele era demasiado inteligente para
fazer tal coisa. Não cuidava do “crédito”. Queria os resultados. Assim,
deixou Wilson continuar pensando que a idéia era sua. House fez mais que
isso. Atribuiu publicamente a Wilson tais idéias. Lembremo-nos de que as
pessoas com as quais estaremos em contato amanhã são tão humanas como
Woodrow Wilson.
Por isso, empreguemos a técnica do coronel House.
Certo homem da bela província canadense de New Brunswick empregou
esta técnica comigo há poucos anos, e conseguiu minha preferência. Eu
planejara nessa época fazer uma pescaria passeios de barco em New
Brunswick. Assim, escrevi à agência de turismo solicitando algumas
informações. Meu nome e endereço foram postos evidentemente numa lista
pública e, dentro em pouco, fiquei atrapalhado com uma série de cartas
impressos de campos e guias. Fiquei confuso. Não sabia o que escolher.
Então, o proprietário de um campo fez uma coisa muito inteligente.
Mandou-me o nome e número do telefone de várias pessoas a quem servira
e convidou-me a telefonar-lhes e descobrir por mim mesmo o que ele queria
oferecer-me. . Para surpresa minha, na lista enviada havia um conhecido
meu. Telefonei-lhe, tomei conhecimento da sua experiência, e então mandei
um telegrama para o campo anunciando o dia de minha chegada.
Outros procuraram vender-me os seus serviços, mas um homem deixou que
eu vendesse a mim mesmo. Triunfou. Vinte e cinco séculos atrás, Lao Tsé,
um sábio chinês, disse certas coisas que os leitores deste livro podiam
empregar hoje:
“A razão por que os rios e os mares recebem a homenagem de centenas de
córregos das montanhas é que eles se acham abaixo dos últimos. Deste
modo podem reinar sobre todos os córregos das montanhas. Por isso, o
sábio, desejando pairar acima dos homens, coloca-se abaixo deles;
desejando estar adiante deles, coloca-se atrás dos mesmos. Assim, não
obstante o seu posto ser acima dos homens, eles não sentem o seu peso;
apesar do seu lugar ser adiante deles, não consideram isto uma ofensa”.
PRINCIPIO 7
Deixe a outra pessoa pensar que a idéia é dela.
CAPÍTULO VIII
UMA FÓRMULA QUE FARÁ MARAVILHAS PARA VOCÊ
Lembre-se de que as pessoas, mesmo quando estão completamente erradas,
não gostam de saber de tal coisa. Não as condene, pois. Qualquer louco
pode fazer isto. Esforce-se por entendê-las. Apenas um homem sábio,
tolerante e mesmo excepcional é capaz de assim proceder.
Um outro homem age de um determinado modo porque existe alguma razão
para isto. Descubra esta razão oculta e terá a chave das suas ações, e talvez
da sua personalidade.
Experimente, honestamente, colocar-se em seu lugar.
Se você disser para si mesmo: “Como me sentiria, como reagiria se
estivesse no seu lugar?”, terá ganho uma porção de tempo e evitado muita
irritação, pois “tornando-nos interessados na causa, temos menos
probabilidades de não gostar do efeito”.
E, deste modo, estará sutilmente aumentando sua capacidade nas relações
humanas.
No seu livro How to Turn People Into Gold, Kenneth M. Goode diz: “Pare
um minuto para fazer uma comparação entre o seu profundo interesse nos
seus negócios e o seu superficial interesse em tudo mais. Saiba que todos no
mundo pensam exatamente do mesmo modo! Então marche com Lincoln e
Roosevelt e terá conseguido a única base sólida para qualquer cargo que
não seja o de diretor de penitenciária: em suma, o êxito no tratar com as
pessoas depende da simpática apreensão do ponto de vista alheio”.
Sam Douglas, de Hempstead, Nova York, costumava dizer à esposa que, a
seu ver, ela passava muito tempo trabalhando no jardim, arrancando ervas
daninhas, pondo fertilizantes, cortando o gramado duas vezes por semana, e
alegava que, apesar de seus esforços, o jardim continuava o mesmo de
quando haviam mudado para aquela casa quatro anos atrás. Naturalmente,
ela se sentia magoada com essas observações, e, cada vez que ele voltava a
faze-las, a noite para ela estava arruinada, assim como rompia o equilíbrio
do relacionamento de ambos.
Depois de fazer nosso curso, o Sr. Douglas compreendeu o quão tinha sido
tolo durante aqueles anos. Nunca lhe ocorrera que dava prazer à esposa
trabalhar daquela maneira e, por certo, apreciaria um elogio por seu
empenho e dedicação.
Certa noite, após o jantar, a esposa disse que iria arrancar algumas ervas e
convidou-o para acompanhá-la ao jardim. A princípio ele recusou, mas,
depois de pensar melhor, saiu logo atrás e começou a ajudá-la. A esposa
ficou visivelmente feliz e juntos passaram uma hora trabalhando duro e
entabulando uma conversação agradável.
A partir de então ele sempre ajudou-a na jardinagem, e fazia-lhe elogios
sobre seu trabalho, pois o jardim andava bonito de se olhar, mal lembrando
um chão que anteriormente parecia concreto. Resultado: uma vida mais
feliz para ambos, porque ele aprendera a ver as coisas a partir do ponto de
vista dela, ainda que o assunto fosse unicamente ervas daninhas.
Em seu livro Getting Through to People, o Dr. Gerald S. Nirenberg, fez o
seguinte comentário: ‘a cooperação numa conversa só se alcança quando
você demonstra considerar as idéias e os sentimentos da outra pessoa como
tão importantes quanto os seus próprios. Comece uma conversa dando à
outra pessoa o objetivo e a direção da sua conversa, controlando o que diz
através daquilo que gostaria de ouvir se fosse o ouvinte, e aceitando o ponto
de vista que ela lhe apresenta, essa atitude irá encorajar o ouvinte a abrir a
mente para as suas idéias{7}.
Grande parte de meu divertimento sempre consistiu em passear a pé ou a
cavalo num bosque perto de minha casa. Como os druidas da antiga Gália,
quase adoro um carvalho, e por isso ficava desapontado ao ver, estação após
estação, as árvores novas e os arbustos serem devorados por queimas
desnecessárias, incêndios quase sempre motivados por jovens que vinham
para o parque viver como nativos e cozinhar uma salsicha ou um ovo sob
uma árvore. Algumas vezes o fogo se propagava tão ameaçador que os
bombeiros eram chamados para evitar que se alastrasse.
Havia um aviso num canto do parque, dizendo que todo aquele que
provocasse um incêndio era passível de multa e prisão; mas o aviso estava
colocado numa parte pouco frequentada e raros rapazes o conheciam. Um
policial montado estava encarregado da vigilância, mas não cumpria muito
seriamente o seu dever, de forma que os incêndios continuavam a se alastrar
estação após estação.
Certa ocasião dirigi-me às pressas para um policial e disse-lhe que um
incêndio se estava propagando rapidamente no parque e que ele devia
notificar o departamento de incêndios; o policial displicentemente
respondeu que nada tinha com aquilo, pois estava fora de sua zona.
Fiquei desesperado; depois disto, quando ia passear a cavalo, agia como
uma comissão de uma só pessoa que se nomeou para proteger as
propriedades públicas. No começo, tenho receio de não haver tentado
descobrir o ponto de vista dos jovens. Quando eu via fogo aceso debaixo
das árvores, sentia-me tão aborrecido com isto, tão ansioso de proceder
direito que fazia justamente o contrário.
Ia até os rapazes para adverti-los de que podiam ser presos por acenderem
fogo, pondo na advertência um tom do autoridade; e, se se recusavam a
atender, eu os ameaçava até com prisão. Estava apenas dando vazão aos
meus sentimentos, sem pensar no ponto de vista dos rapazes, estava com as
prestações do carro atrasadas em seis meses.
“Numa sexta-feira”, relatou, “recebi um telefonema desagradável do
homem que me cobrava e informava que, se até a segunda-feira de manhã
eu não aparecesse com os 112 dólares, a companhia iria abrir um processo
contra mim. Eu não tinha meios de levantar essa soma num fim de semana.
Na segunda-feira, quando atendi o telefone, esperei pelo pior. Em vez de me
desesperar, procurei ver a situação do ponto de vista dele.
Desculpei-me por estar lhe causando tantos transtornos e disse que eu devia
ser seu freguês mais problemático, pois aquela não era a primeira vez que
eu atrasava prestações. O tom de voz dele mudou imediatamente..
Assegurou-me que eu estava longe de ser a cliente mais problemática. Deu-
me vários exemplos de como os fregueses costumavam ser grosseiros,
como mentiam e frequentemente se esquivavam dele. Eu permaneci calada.
Fiquei ouvindo-o desabafar. Então, sem que eu lhe fizesse a menor
sugestão, disse-me que não importaria se eu não pudesse saldar a dívida
prontamente. Concordou que eu lhe pagasse 20 dólares ao final do mês e
que eu saldasse o resto quando eu achasse mais conveniente.”
Amanhã, antes de pedir a quem quer que seja para apagar um fogo ou
comprar um produto ou contribuir com uma instituição de caridade, por que
não pensar antes, procurando interpretar o fato sob o ponto de vista da outra
pessoa? Pergunte a si mesmo: “Por que não quer ela fazer isto?” Acredite,
tal coisa lhe tomará algum tempo, mas lhe granjeará amigos e trará
melhores resultados, obtidos com menos atrito e menos gasto de energia.
“Com mais facilidade andarei duas horas no passeio em frente do escritório
de um cidadão antes de uma entrevista”, disse o reitor Donham, da escola
de comércio de Harvard, “do que chegarei ao seu escritório sem uma idéia
perfeitamente clara do que vou dizer e do que ele, segundo meu
conhecimento dos seus interesses e motivos, estará propenso a responder”.
Isto é tão importante que vou repetir em grifo com o fito de dar-lhe mais
ênfase:
“Com mais facilidade andarei duas horas no passeio em frente do escritório
de um cidadão antes de uma entrevista, do que chegarei ao seu escritório
sem uma idéia perfeitamente clara do que vou dizer e do que ele, segundo
meu conhecimento dos seus interesses e motivos, estará propenso a
responder”.
Se, como resultado da leitura deste livro, conseguir apenas uma coisa, uma
tendência crescente para pensar sempre dentro do ponto de vista das outras
pessoas, e ver as coisas pelo ângulo delas tão bem como pelo seu próprio, se
deste livro conseguir apenas tal coisa, ela facilmente lhe provará que é um
dos pontos-chave de sua carreira.
PRINCIPIO 8
Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de vista alheio.
CAPÍTULO IX
O QUE TODOS QUEREM
Não gostaria você de saber uma frase mágica que fizesse cessar uma
discussão, eliminasse um sentimento hostil, despertasse boa vontade e
fizesse as outras pessoas ouvir atentamente? Sim? Muito bem. Aqui está
ela. Comece dizendo “Eu não o condeno num ponto sequer por pensar
assim. Se eu estivesse em seu lugar, sem dúvida alguma pensaria
exatamente como você”.
Uma resposta como esta abrandará o velho mais rabugento que exista. E
você pode dizer isto e ser cem por cento sincero, porque se você fosse a
outra, naturalmente podia sentir tal qual ela sente. Deixe-me ilustrar.
Tomemos Al Capone, por exemplo.
Suponha que você tivesse herdado o mesmo corpo, temperamento e cérebro
que Al Capone herdou. Suponha que tivesse tido seu ambiente e suas
experiências. Você então seria precisamente o que ele é ou estaria onde ele
está. Pois foram tais coisas, e exclusivamente elas, que fizeram de Al
Capone o que ele é. A única razão, por exemplo, por que você não é uma
cascavel é que seu pai e sua mãe não eram cascavéis.
Você merece muito pouco crédito por ser o que é: e lembre-se de que a
pessoa que se dirige a você irritada, hipócrita, sem razão, merece muito
pouco descrédito por ser quem é. Sinta pena do pobre-diabo, tenha piedade
dele. Simpatize com ele.
Diga para si mesmo: ‘apenas pela graça de Deus, lá vou eu!” Três quartos
das pessoas com quem você se encontrar amanhã estão desejosos de
simpatia. Demonstre-lhes simpatia e elas o estimarão.
Certa vez falei no rádio sobre a autora de Mulherzinhas, Louisy May Alcott.
Naturalmente, sabia que ela havia nascido escrito seus livros imortais em
Concord, Massachusetts mas, sem atentar no que estava dizendo, falei de
uma visita a sua velha casa em Concord, em New Hampshire. Se eu tivesse
dito New Hampshire uma só vez, podia ser perdoado. Mas, pobre de mim!
Eu disse duas vezes. Recebi inúmeros telegramas e cartas, mensagens
ferinas que circulavam em torno de minha cabeça indefesa como um
enxame de abelhas. Muitas delas exprimiam indignação. Outras eram
insultantes. Uma senhora, que nascera em Concord, mas que então estava
vivendo em Filadélfia, descarregou contra mim toda sua indignada cólera.
Não poderia ter sido mais áspera se eu tivesse acusado a Sra. Alcott de ser
uma canibal da Nova Guiné.
Quando li a carta, disse para mim mesmo: “Graças a Deus, não sou casado
com esta mulher”. Senti vontade de responder dizendo-lhe que eu cometera
um erro de geografia, mas que ela cometera um muito maior contra a
cortesia. Era esta exatamente a minha sentença de abertura. Arregacei as
mangas e ia dizer-lhe que realmente pensava. Mas não, o fiz. Controlei-me.
Compreendi que qualquer louco, com a cabeça quente, faria o mesmo que a
maioria dos loucos procederia da mesma maneira.
Eu queria estar acima dos loucos. Por isso resolvi experimentar transformar
tal hostilidade em amizade. Seria um desafio, uma espécie de cartada que ia
arriscar. Disse para mim mesmo: “afinal de contas, se eu fosse ela,
possivelmente faria mesmo que ela fez”. Assim, resolvi concordar com seu
ponto de vista.
Na próxima vez que fui a Filadélfia, chamei-a ao telefone. A conversação
transcorreu mais ou menos assim: Eu, Sra. Fulana, a senhora escreveu-me
uma carta há algumas semanas e quero agradecer-lhe por isso.
Ela, (num tom inciso, educado, bem forte), Com quem tenho a honra de
falar?
Eu, Sou um estranho para a senhora. Meu nome é Dale Carnegie. A senhora
ouviu uma palestra que fiz pelo rádio sobre Louisy May Alcott, alguns
domingos atrás, e em que cometi o imperdoável erro de dizer que Louisy
May Alcott nasceu em Concord, New Hampshire. Cometi um erro crasso e
quero apresentar-lhe minhas desculpas. A senhora foi muito gentil dando-se
o incômodo de escrever-me.
Ela, Sinto muito, Sr. Carnegie, de lhe haver escrito do modo que o fiz.
Descontrolei-me. Devo lhe pedir desculpas.
Eu, Não! Não! Não é a senhora quem deve pedir desculpas, sou eu quem
deve fazer tal coisa. Qualquer menino de escola sabe mais sobre Louisy
May Alcott do que eu. Apresentei minhas desculpas pelo rádio no domingo
seguinte e quero, agora, desculpar-me perante a senhora, pessoalmente.
Ela, Eu nasci em Concord, Massachusetts. Minha família teve certo
destaque nos negócios de Massachusetts por dois séculos e sinto-me
orgulhosa do meu Estado natal. Fiquei realmente desapontada ao ouvir o
senhor dizer que a Sra., Alcott nasceu em New Hampshire. Mas
francamente estou envergonhada da carta que lhe dirigi.
Eu, Asseguro-lhe que a senhora não ficou, nem de longe, tão desapontada
como eu. Meu erro não feriu Massachusetts, mas sim a mim mesmo. É tão
raro pessoas de sua situação e cultura perderem tempo escrevendo a pobres
mortais que falam no rádio, que espero que a senhora me escreverá
novamente, se notar outro engano em minhas palestras.
Ela, Confesso que gostei realmente do modo pelo qual o senhor aceitou
minha crítica. Deve ser uma pessoa muito fina. Gostaria de conhecê-lo
melhor.
Assim, desculpando-me e simpatizando com seu ponto de vista, consegui
suas desculpas e simpatias para meu ponto de vista. Tive a satisfação de
refrear meu temperamento, a satisfação de retribuir com bondade a um
insulto. Obtive uma coisa infinitamente mais interessante fazendo-a gostar
de mim do que podia ter obtido dizendo-lhe que se atirasse ao rio
Schuylkill.
Todo homem que ocupa a Casa Branca se encontra quase diariamente diante
de problemas difíceis nas relações humanas.
O presidente Taft não foi uma exceção e aprendeu pela própria experiência
o enorme valor químico da simpatia para neutralizar o ácido dos
sentimentos hostis. No seu livro Ethics in Service, Taft dá mais um
divertido exemplo de como ele abrandou a ira de uma desapontada e
ambiciosa mãe.
“Uma senhora de Washington”, escreveu Taft, “cujo marido gozava de certa
influência, procurou-me e insistiu comigo durante seis semanas para indicar
seu filho para determinado cargo. Conseguiu o apoio de muitos senadores e
deputados e tornou a procurar-me em companhia deles, que se mostravam
bastante interessados.
“O cargo era dos que requeriam competência técnica, e, ouvindo o
presidente do Conselho, indiquei uma pessoa capaz.”
Recebi logo uma carta da referida senhora dizendo que eu fora
extremamente ingrato, pois não quis torná-la uma mulher feliz, o que seria
fácil, bastando tão-somente atender ao que ela me pedira.
Queixou-se mais: que intercedera junto aos deputados e conseguira os votos
necessários para a aprovação de um projeto de administração no qual eu me
achava muito interessado e que fora não indicando o seu filho o meio que
eu encontrara para compensar os seus esforços.
“Quando a gente recebe uma carta como esta, a primeira coisa que faz e
pensar no modo de responder à pessoa que cometia tal inconveniência, ou
mesmo impertinência. Pode-se então redigir uma resposta. Se você for
inteligente, colocará a carta numa gaveta e a trancará. Tire-a da gaveta dois
dias depois, tais comunicações sempre comportam dois dias de demora para
resposta, e, tornando a lê-la após tal intervalo, você não a mandará mais.
Foi justamente isto o que fiz.
Depois, sentei-me e escrevi-lhe uma carta tão delicada como me foi
possível, dizendo-lhe que compreendia perfeitamente o desapontamento de
uma mãe em tais circunstâncias, mas que a indicação não era apenas
atribuição minha, que eu tinha que escolher um homem com conhecimentos
técnicos, e que, em vista disto, fora obrigado a seguir as recomendações do
presidente do Conselho.
Expressei a esperança de que seu filho iria alcançar o que ela lhe havia
desejado no cargo que então ocupava. Tal atitude de minha parte teve o dom
de abrandá-la. Respondeu-me confessando que estava muito sentida por
haver agido daquele modo. “Mas, a indicação que eu fiz não foi confirmada
imediatamente.
Logo depois, recebi nova carta como procedente do marido dela, embora
escrita com a mesma caligrafia das duas outras. Nela eu era avisado de que,
devido à prostração nervosa que se seguira ao seu desapontamento, sua
senhora estava acamada e se havia desenvolvido, ao que parecia, um caso
extremamente sério de câncer no estômago. Não podia eu faze-la recuperar
a saúde retirando o nome indicado e substituindo-o pelo de seu filho? Tive
que escrever uma nova carta, esta agora para o marido dela, formulando
votos para que o diagnóstico não fosse confirmado, que eu compartilhava
da tristeza que devia estar sentindo com a doença da esposa, mas que era
impossível atender ao que me pedia.
O homem que indiquei teve a sua nomeação confirmada, e dois dias depois
de receber a tal carta, demos um concerto musical na Casa Branca. As duas
primeiras pessoas que cumprimentaram a Sra. Taft e a mim foram o marido
e a mulher, embora esta ainda recentemente estivesse às portas da morte.”
Jay Mangum representava uma companhia de manutenção de elevadores
em Tulsa, Oklahoma, a qual detinha o contrato de manutenção dos
elevadores de um dos mais importantes hotéis de Tulsa. O gerente do hotel
não queria paralisar o elevador por mais de duas horas, porque detestava
causar incômodos aos hóspedes. O conserto que precisava ser feito levaria
pelo menos oito horas, e a companhia nem sempre dispunha de um
mecânico especializado que pudesse ser colocado de prontidão, segundo a
conveniência do hotel.
Quando o Sr. Mangum conseguiu um excelente mecânico para realizar este
serviço, telefonou para o gerente do hotel, e, em vez de discutir, disse-lhe:
“Rick, estou ciente de que o seu hotel é muito movimentado sei que gostaria
de manter o elevador parado o mínimo de tempo possível. Compreendo sua
preocupação e queremos fazer tudo cara atendê-lo. Entretanto, o exame da
situação nos mostra que se não fizermos um serviço completo agora, seu
elevador poderá sofrer uma avariação mais grave, o que demandaria mais
tempo de inatividade. Por certo não gostaria de dar dor de cabeça aos seus
hóspedes durante vários dias.”
O gerente viu-se obrigado a concordar que oito horas de paralisação eram
mais toleráveis que vários dias. Mostrando-se solidário com a vontade do
gerente de não preocupar seus hóspedes, o Sr. Mangum conquistou-o para o
seu modo de pensar, com facilidade e sem despertar rancor.
Joyce Norris, uma professora de piano de St. Louis, Missouri, contou-nos
como contornou um problema que em geral os professores de piano têm
com suas jovens alunas. Babette tinha unhas excessivamente compridas.
Essa era uma grande desvantagem para quem desejava desenvolver
adequadamente os hábitos de uma pianista.
A Sra. Norris contou o seguinte: “Eu tinha a certeza de que suas unhas
compridas funcionariam como um obstáculo a formação dela. Durante
nossas considerações, antes mesmo de ela começar a ter aulas comigo,
procurei não fazer nenhuma referência às unhas. Não queria desencorajá-la
a tomar as lições, eu mesma sabia que ela não aceitaria perder aquilo de que
tanto se orgulhava e que tanto trabalho lhe dava para se tornar atraente.
“Depois da primeira aula, quando senti que havia chegado momento certo
de tocar no assunto, disse-lhe: “Babette, você tem mãos belas e belas
unhas.” Se quiser tocar piano a ponto de desenvolver seu talento, pois você
é capaz e sei que gostaria de explorar essa capacidade, certamente se
surpreenderia em ver quão mais rápido e fácil seria se cortasse um pouco
mais as unhas.
“Pense um pouco sobre isso, está bem?” A fisionomia da moça não
expressou outra coisa senão recusa. Conversei também com a mãe dela
sobre a situação, mencionando novamente a beleza que eram aquelas unhas.
Outra reação negativa. Evidentemente, as unhas bem cuidadas eram
importantíssimas para Babette. “Na semana seguinte, Babette voltou para a
segunda aula.”
Para minha surpresa, as unhas haviam sido aparadas. Elogiei-a por ter feito
tal sacrifício. Agradeci também à mãe por ter influenciado Babette. Mas a
resposta dela foi a seguinte: “Oh, nada tenho a ver com isso. Babette
decidiu-se por conta própria e risco. Essa é a primeira vez que ela corta as
unhas atendendo ao pedido de alguém”.
A Sra. Norris ameaçou Babette? Teria ela dito que recusaria dar aulas à
aluna, caso ela não cortasse as unhas? Não, nada disso. Ela deixou Babette
saber que as unhas eram belas e que cortá-las significaria um sacrifício. E
insinuou: “sou solidária com você, sei que não será fácil, mas isso lhe
proporcionaria um maior desenvolvimento musical”.
Sol Hurok foi provavelmente o empresário musical número um da América.
Por quase meio século lidou com artistas, artistas mundialmente famosos
como Chaplin, Isadora Duncan Pavlova. O Sr. Hurok disse-me que uma das
primeiras lições que aprendeu no lidar com os seus caprichosos astros e
estrelas foi a necessidade de simpatia, simpatia e mais simpatia para com
suas ridículas idiossincrasias.
Por três anos foi empresário de Feodor Chaplin, um dos maiores baixos que
já se exibiram no palco do Metropolitan.
Mas Chaplin era um problema. Era levado como uma criança mimada.
Usando a inimitável frase do próprio Sr. Hurok:
“Era um companheiro infernal, em todos os sentidos”.
Por exemplo: Chaplin chamava o Sr. Hurok ao meio-dia dizia: ‘sol, sinto-
me muito mal. Minha garganta está moída.
“É impossível eu cantar hoje à noite”, discutia o Sr. Hurok com ele? Oh,
não! Sabia que um empresário não podia convencer artistas dessa maneira.
Assim, corria ao hotel de Chaplin, cheio de simpatia. “Que lástima, meu
pobre amigo! Naturalmente você não pode cantar”, dizia, todo lamúrias.
“Cancelarei espetáculo imediatamente. Isto lhe custará apenas alguns
milhares de dólares, mas não é nada se comparados à sua reputação”.
Chaplin então suspirava e dizia: “Talvez você faça melhor voltando um
pouco mais tarde. Venha às cinco, para ver como estou”.
As cinco horas, o Sr. Hurok dirigia-se novamente, às pressas, para o hotel,
cheio de simpatia. Novamente insistia sobre o cancelamento do espetáculo e
Chaplin de novo suspirava e dizia: “Bem, talvez seja melhor você me
procurar um pouco mais tarde. Talvez eu esteja melhor então”.
As 19h30 o grande baixo concordava em cantar, mas sob a condição de que
o Sr. Hurok apareceria no palco do Metropolitan e anunciaria que Chaplin
se achava bastante gripado e não estava com voz muito boa. O Sr. Hurok
tinha que mentir e dizer que faria isto, pois sabia que era o único meio de
conseguir a presença do baixo no palco.
O Dr. Arthur I. Gates diz no seu esplêndido livro Educational Psichology:
‘as espécies humanas anseiam todas por simpatia.
A criança mostra logo seus ferimentos, ou mesmo chega a se ferir ou cortar
com o fito de merecer simpatia. Com o mesmo objetivo os adultos mostram
suas contusões, relatam seus acidentes, doenças, especialmente detalhes de
operações cirúrgicas. A “auto piedade” para as desgraças reais ou
imaginárias é, de alguma sorte, praticamente de uso universal”.
Assim, se quiser conquistar as pessoas para o seu modo de pensar, ponha
em prática o .. .
PRINCIPIO 9
Mostre-se simpático às idéias e desejos alheios.
CAPITULO X
UM APELO DE QUE TODOS GOSTAM
Fui criado no Missouri ao lado da terra de Jesse James, e visitei a sua
fazenda em Kearney, onde o filho dele vivia.
Sua esposa contou-me histórias de como Jesse roubava trens assaltava
bancos e em seguida dava o dinheiro roubado aos fazendeiros vizinhos para
resgatarem suas hipotecas.
Jesse James provavelmente se julgava um coração idealista, tal qual Dutch
Schultz Crowley, o “Two Gun”, Al Capone e muitos outros “padrinhos” o
fizeram, duas gerações mais tarde.
O fato é que toda pessoa que você encontra, mesmo a que você vê no
espelho, se tem em alta conta, e gosta de ser correta pródiga na sua própria
avaliação.
J. Pierpont Morgan observou, num de seus entreatos analíticos que, em
geral, um homem tem duas razões para fazer uma coisa qualquer: uma
razão que parece boa e outra, a real.
Por si mesmo o homem julgará da razão real. Você não tem necessidade de
acentuar isso. Mas todos nós no fundo somos idealistas e gostamos de
considerar os motivos que nos parecem bons. Assim, com o fito de
modificar as pessoas, apelamos para os seus mais nobres motivos.
Será isso demasiado idealístico para ser empregado nos negócios? Vejamos.
Tomemos o caso de Hamilton J. Farrel, da Farrel-Mitchell Company, de
Glenolden, na Pensilvânia. O Sr. Farrel tinha um inquilino difícil que
ameaçava mudar-se. Ainda faltavam quatro meses para terminar o contrato,
mas, apesar disso, resolveu, notificar que ia abandonar imediatamente a
casa, sem considerar as cláusulas contratuais.
“Esta gente viveu em minha casa durante todo o inverno, a parte mais cara
do ano”, disse o Sr. Farrel quando narrou o caso perante a classe, “e eu
sabia que antes do outono era difícil alugar de novo o apartamento. Via
duzentos e vinte dólares indo-se embora, e, acreditem-me, isso em absoluto
não me agradava.
“Ordinariamente, eu teria procurado o inquilino, dizendo-lhe que lesse o
contrato novamente. Tê-lo-ia notificado de que, se fizesse a mudança, o
total do aluguel devia ser pago imediatamente e que eu podia tomar, e
tomaria providências para recebê-lo.”
“Entretanto, em vez de precipitar a solução e fazer uma cena, resolvi
experimentar outro método Por isso comecei mais ou menos assim: “Sr.
Doe, tomei conhecimento do seu caso e não acredito que o senhor queira
mudar-se. Minha experiência de alguns anos neste negócio de alugar casas
ensinou-me alguma coisa sobre a natureza humana, e eu o considero, antes
de tudo, como um homem de palavra. Na verdade, acho-me tão certo disto
que estou querendo fazer uma aposta”.
“Agora, eis a minha proposta. Deixe sua decisão sobre a mesa durante
alguns dias e pense sobre a mesma. Se me procurar, no espaço que medeia
entre agora e o primeiro dia do mês, quando vence o seu aluguel, e me
disser que ainda pretende mudar-se, dou-lhe minha palavra de que aceitarei
sua decisão como definitiva. Dou-lhe o direito de mudar-se e reconheço que
estava errado no meu julgamento. Mas acredito que o senhor é um homem
de palavra e respeitará o contrato. Porque, afinal de contas. nós somos ou
homens ou macacos, e a escolha geralmente fica ao nosso arbítrio!”
“Sem, quando o novo mês começou a correr, este cavalheiro me procurou e
pagou o seu aluguel pessoalmente. Ele e a esposa refletiram sobre o
assunto, informou ele, e decidiram ficar. Acharam que a única salda honrosa
que lhes restava era respeitar o contrato”.
Quando o falecido Lord Hforthcliffe deparou com um jornal que publicava
uma fotografia sua que não queria fosse publicada, escreveu uma carta ao
diretor. Teria ele dito: “Favor não publicar esta minha fotografia nunca
mais, pois não gosto dela”? Não, apenas apelou para um motivo mais nobre.
Apelou para o respeito e amor que todos nós sentimos pela maternidade.
Escreveu: “Por favor, não publiquem esta minha fotografia nunca mais.
Minha mãe não gosta dela”.
Quando John D. Rockefeller Jr. quis evitar que os fotógrafos de jornais
tirassem fotografias dos seus filhos, também apelou para os mais nobres
motivos. Não disse: “Não quero que sejam publicadas as fotografias deles”.
Apelou para o desejo, profundo em todos nós, de evitar males para as
crianças. Disse: “Vocês sabem como são estas coisas, rapazes. Alguns de
vocês têm filhos e sabem que é prejudicial às crianças demasiada
publicidade”.
Quando Cyrus H. K. Curtis, rapaz pobre do Maine, estava iniciando sua
meteórica carreira, que lhe daria milhões como proprietário do “The
Saturday Evening Post e do Ladies” Home journal, no começo não podia ter
o bastante para pagar o preço que as outras revistas pagavam. Não podia,
pois, conseguir autores de primeira classe que escrevessem para suas
revistas apenas por dinheiro. Assim apelava para os mais nobres motivos.
Por exemplo: persuadiu mesmo Louisa May Alcott, a imortal autora de
Mulherzinhas, a escrever para ele quando ela estava no auge da fama e
conseguiu a sua colaboração oferecendo-se para mandar um cheque de cem
dólares, não para ela, mas para sua instituição de caridade favorita.
Um cético poderá comentar: “Oh, esta bobagem está muito bem para
Northcliffe e Rockefeller ou uma romancista sentimental, Mas, eu gostaria
de ver como isso funciona com as teimosas crianças de quem tenho de fazer
cobranças”
Você pode ter razão. Coisa alguma dá resultado em todos os casos ou com
todas as pessoas. Se se julga satisfeito com os resultados que está obtendo
agora, por que mudar? E, se não está satisfeito, por que não experimentar?
Seja como for, penso que você gostará de ler esta história verdadeira
contada por James L. Thomas, um antigo estudante meu: Seis fregueses de
uma certa companhia de automóveis recusaram pagar suas contas por
serviços prestados. Nenhum cliente protestou contra toda a conta, mas cada
um reclamava que um certo débito estava errado. Em todos os casos o
cliente assinara pelo trabalho feito, e assim a companhia sabia que estava
certa e o afirmou. Este foi o primeiro erro. Aqui estão os passos que os
homens do departamento de crédito deram para cobrar contas atrasadas.
Supõe que eles tiveram êxito?
1. Procuraram cada um dos fregueses e disseram abruptamente que vinham
cobrar uma conta apresentada havia algum tempo.
2. Fizeram questão fechada de afirmar que a companhia estava
absolutamente certa; por conseguinte, ele, o cliente, estava absolutamente
errado.
3. Disseram que eles, da companhia, entendiam mais sobre automóveis do
que os fregueses podiam ter esperanças de ainda vir a conhecer. Por isso,
para que discutir?
4. Resultado: discutiram.
Qualquer um destes métodos poderia convencer o cliente e levá-lo a pagar a
conta? Você pode responder por si mesmo.
Nesta altura do caso, o diretor do departamento de crédito estava a ponto de
fazer fogo com uma bateria da lei, quando, por sorte, o assunto foi ter à
consideração do diretor geral. Este examinou as fichas dos clientes faltosos
e constatou que gozavam da reputação de pagar suas contas em dia. Alguma
coisa estava errada, muito errada, sobre o método de cobrança. Assim
chamou James L. Thomas e disse-lhe que se encarregasse da cobrança
destas “contas incobráveis”.
Aqui estão, nas suas palavras, as medidas que o Sr. Thomas tomou:
1. “Minha visita a cada cliente era para cobrar uma conta atrasada, uma
conta que sabíamos absolutamente certa”. Mas, não disse uma só palavra a
respeito. Expliquei que vinha saber que a companhia havia feito ou deixara
de fazer.
2. “Esclareci que antes de ouvir o caso do cliente não podia ter opinião.
Disse-lhe que a companhia não tinha a veleidade de se julgar infalível”.
3. “Disse-lhe que estava interessado apenas no seu carro, que ele o conhecia
mais do que qualquer outra pessoa no mundo; que era autoridade no
assunto”.
4. “Deixei-o falar e ouvi com todo interesse e simpatia o que desejava, e
tinha esperado”.
5. “Finalmente, quando o freguês já estava numa atitude razoável, expus, de
um modo inteligente, o caso para seu julgamento.
Apelei para os mais nobres motivos. “Primeiro”, disse eu, “quero que o
senhor saiba que também acho que este assunto tem sido muito mal
conduzido. O senhor foi contrariado, irritado importunado por um dos
nossos representantes. Isto nunca devia ter acontecido. Sinto muito, e, como
representante da companhia, apresento desculpas. Quando me sentei aqui e
ouvi caso contado pelo senhor, não pude deixar de ficar impressionado com
a sua cortesia e paciência. E agora, porque é cordato paciente, vou pedir-lhe
para fazer alguma coisa por mim. Alguma coisa que o senhor pode fazer
melhor do que outra pessoa qualquer. Aqui está a sua conta; sei que é uma
segurança para mim pedir-lhe para acertá-la, exatamente como se o senhor
fosse presidente da minha companhia. Vou deixá-la com o senhor.
“O que o senhor disser estará certo”.
Acertou ele a conta? Certamente o fez, e conseguiu unia pequena redução.
As contas iam de 150 a 400 dólares, mas liquidou o freguês a maior parte
das contas? Sim, um deles o fez! Um deles recusou pagar um centavo
sequer; mas os outros cinco deram à companhia a maior parte! E aqui está o
resultado do caso: despachamos novos carros para todos os seis clientes nos
dois anos seguintes!”
“A experiência ensinou-me” diz o Sr. Thomas “que quando nenhuma
informação pode ser encontrada sobre o cliente a única base sólida para
prosseguir é imaginar que ele é sincero honesto, fala a verdade e deseja
pagar as contas uma vez esteja convencido de que as mesmas estão certas
Expondo diferentemente e talvez um pouco mais claro- as pessoas são
honestas e querem satisfazer os seus compromissos As exceções a esta
regra são relativamente poucas, e estou convencido de que o indivíduo que
está inclinado a discutir violentamente, na maioria dos casos reagirá
favoravelmente se fizer com que ele sinta que você o considera honesto,
correto e inteligente.”
PRINCIPIO 10
Apele para os mais nobres motivos.
CAPÍTULO XI
O CINEMA FAZ ISTO. A TELEVISÃO TAMBÉM.
Por que você não faz o mesmo?
Há muitos anos atrás, o Philadelphia Evening Bulletin estava sendo alvo de
perigosa e surda campanha. Circulava um rumor malicioso. Os anunciantes
eram avisados de que o jornal estava publicando muito anúncio e poucas
notícias, o que não constituía uma atração para os leitores. Uma ação
imediata se fazia mister. Os rumores deviam cessar de uma vez. Mas como?
Eis o caminho que foi seguido.
O Bulletin compilou os assuntos de leitura de uma edição regular, num dia
comum, classificou-os e publicou tudo isto em forma de livro. O livro foi
chamado Um dia. Continha 307 páginas, tantas quanto um livro de capa
dura; entretanto o Bulletin havia publicado todas estas notícias e todos os
artigos num só dia e vendido não por alguns dólares, mas por alguns
centavos.
A impressão deste livro pôs em evidência o fato de que o Bulletin publicava
enorme quantidade de assuntos de leitura interessantes. Apresentou os fatos
mais vivos, interessantes impressionantes do que vários dias de explicação e
meras palavras podiam ter feito.
Vivemos o dia da dramatização. Afirmar apenas uma verdade não é
bastante. A verdade tem de se tornar viva, interessante, dramática. Você tem
que fazer demonstrações. O cinema faz isso. A televisão faz isso. E você
terá que fazer o mesmo se quiser merecer atenção.
Os técnicos em decoração de vitrinas conhecem o extraordinário poder da
dramatização. Por exemplo: os fabricantes de um novo veneno para ratos
ofereceram aos compradores uma propaganda de vitrinas que incluía dois
ratos. Na semana em que os ratos estiveram expostos, as vendas foram
cinco vezes superiores à normal.
Os comerciais de televisão abundam com exemplos do uso das técnicas de
dramatização para vender produtos. Sente-se uma noite ante seu aparelho de
televisão e analise o que os anunciantes fazem em cada uma de suas
apresentações. Você notará como um remédio antiácido muda a cor do
ácido no tubo de ensaio, enquanto que o remédio do concorrente falha nessa
eficácia; como uma nova marca de sabão ou um detergente torna limpa uma
camisa engordurada, quando a marca do concorrente a deixa cinzenta. Você
verá um carro manobrando numa série de curvas e desvios, muito melhor
do que sobre isso ser informado. Rostos sorridentes e felizes se derramam
diante de uma variedade de produtos. Todos esses anúncios dramatizam
para o espectador as vantagens do que quer que seja que esteja sendo
vendido, e eles conseguem fazer com que o consumidor os compre.
Você mesmo pode dramatizar as suas idéias nos negócios ou em qualquer
outro aspecto de sua vida. Jim Yeamans, que trabalha como vendedor para a
companhia NCR (National Cash Register), em Richmond, Virgínia, contou
como fazia uma venda com o recurso da dramatização da demonstração.
“Na semana passada, visitei uma mercearia da redondeza e observei que a
caixa registradora utilizada por ele era extremamente antiquada. Aproximei-
me do proprietário e disse-lhe:
“O senhor está, literalmente, jogando fora seus centavos toda vez que um
freguês compra uma mercadoria”. Em seguida, atirei no chão um punhado
de moedas de centavos. Imediatamente prestou mais atenção em mim.
Simples palavras tinham despertado nele um interesse, mas o som
produzido pelas moedas ao se chocarem contra o chão o deteve. Foi então
que ouvi dele o pedido para que eu substituísse suas máquinas velhas por
outras novas.”
Isso também funciona na vida doméstica. Quando o velho apaixonado
propôs casamento à sua amada, usou apenas palavras de amor? Não! Ele se
ajoelhou aos pés dela. Uma atitude que de fato mostrava a que se propunha.
Hoje não pedimos em casamento ajoelhados, mas muitos pretendentes ainda
criam uma atmosfera romântica antes de colocar a pergunta. Dramatizar
aquilo que se deseja também dá certo com crianças. Joe B. Fant Jr., de
Birmingham, Alabama, tinha problemas com o filho de 5 anos e com a filha
de 3 anos, que não pegavam nos seus brinquedos. Assim, inventou um
“trem”. Joe era o engenheiro (capitão Casey Jones) no seu triciclo.
O vagão de Janet estava ligado nele e à noite enchia o cabo (seu vagão) de
carvão; daí montava, enquanto o irmão a levava em tomo da sala.
Procedendo assim, a sala ficava limpa, sem sermões, discussões ou
ameaças.
Mary Catherine Wolf, de Mishawaka, Indiana, vinha tendo alguns
problemas no trabalho e resolveu discuti-los com o chefe.
Na manhã de segunda-feira, solicitou uma reunião com ele e disseram-lhe
que estava muito ocupado, que ela marcasse com a secretária uma entrevista
no final da semana. A secretária informou-a de que a agenda dele estava
muito apertada, mas que faria o possível para arranjar uma horinha.
A Srta. Wolf descreveu o que aconteceu do seguinte modo:
“Ela não me deu uma resposta durante toda a semana.”
Toda vez que lhe perguntava sobre a entrevista, respondia-me que o chefe
não poderia me atender, e dava lá a sua razão.
Na manhã de sexta-feira retornei e ainda não havia nada definido.
Realmente queria vê-lo e conversar sobre meus problemas antes do fim de
semana. Perguntei então a mim de que maneira o conseguiria.
“Finalmente resolvi o seguinte: escrevi-lhe uma carta formal. Acentuei na
carta que compreendia perfeitamente o quanto devia estar ocupado durante
a semana, mas disse que era importante para mim uma entrevista. Incluí
uma carta formulário e um envelope endereçado a mim e pedi-lhe a
gentileza de preenchê-lo, ou mesmo que a secretária o fizesse, e que me
enviasse. A carta-formulário era assim:
Srta. Wolf Poderei recebe-1a no dia às da manhã da tarde. Dar-lhe-ei
minutos do meu tempo.
“Coloquei a carta na caixa de correspondência dele às 11h00 da manhã. As
14h00 verifiquei a caixa. Lá estava o envelope endereçado a mim. Ele havia
respondido minha carta formulário e dizia que me receberia à tarde, dando-
me dez minutos do seu tempo. Conversamos durante uma hora e resolvi
meu problema.
“Se não tivesse dramatizado o fato de que realmente precisava vê-lo, neste
momento provavelmente ainda estaria esperando um horário que lhe fosse
conveniente.”
James B. Boynton tinha que apresentar um longo relatório do mercado. Sua
firma terminara um estudo exaustivo para uma grande marca de creme
hidratante. Os dados eram necessários o mais breve possível sob pena de
redução da publicidade; o interessado era um dos maiores e mais
formidáveis homens em matéria de anúncios.
E já na sua primeira aproximação havia fracassado.
“A primeira vez que fui lá”, confessou o Sr. Boynton, “envolvi-me numa
fútil discussão sobre os métodos usados na pesquisa. Ele argumentou, eu
argumentei. Disse-me que eu estava enganado, eu procurei provar-lhe que
estava certo.
“Finalmente, para minha satisfação, vi vitorioso meu ponto de vista, mas o
meu tempo se fora, a entrevista se findara e eu não obtivera resultado.
“A segunda vez não me fiz acompanhar de números, tabelas e dados. Fui
ver este homem, dramatizei meus fatos.
“Quando entrei no seu escritório, estava telefonando. Enquanto terminava a
conversa, abri uma maleta e espalhei trinta e dois pequenos potes de creme
hidratante sobre sua mesa, todos os produtos que ele conhecia, todos eles
competidores do seu creme.
“Em cada pote tinha eu colocado uma etiqueta descrevendo os resultados da
pesquisa comercial. E cada etiqueta narrava a história rapidamente,
dramatizada.
“Que sucedeu?
“Não houve mais discussão alguma. Ali estava alguma coisa nova, alguma
coisa diferente. Tomou um e outro dos potes de creme e leu a informação da
etiqueta. Uma conversação amistosa teve lugar. Estava vivamente
interessado. A princípio dera-me apenas dez minutos para expor meus fatos,
mas os dez minutos passaram, vinte minutos, quarenta minutos, e ao fim de
uma hora nós ainda estávamos falando!
“Eu estava apresentando os mesmos fatos que havia apresentado
anteriormente. Mas desta vez estava empregando a dramatização, a
demonstração, e que diferença causou!”
PRINCIPIO 11
Dramatize suas idéias.
CAPÍTULO XII
QUANDO TUDO FALHAR, EXPERIMENTE ISTO
Charles Schwab tinha um feitor de fundição cujos homens não estavam
produzindo sua cota de produção.
“Como é que um homem capaz como você não pode fazer com que essa
fundição produza o que devia produzir?”, perguntou Schwab.
“Não sei”, respondeu o feitor, “tenho agradado aos homens; tenho-os
incentivado, feito promessas de melhorias; tenho ameaçado reduzir o salário
e mesmo despedi-los. Mas nada dá resultado. Não quere produzir”.
Isto aconteceu no fim do dia pouco antes de a turma da noite tomar o seu
posto. “Dê-me pedaço de giz”, pediu Schwab ao feitor e, voltando-se para o
homem mais próximo, disse: “Quantas fornadas fez a sua turma hoje?”
‘seis”.
Sem dizer palavra, Schwab escreveu a giz, no solo, um grande número seis,
e foi-se embora.
Quando a turma da noite chegou, os seus homens viram o “6” e
perguntaram o que significava aquilo.
“O chefão esteve aqui hoje”, disse um homem da turma diurna. “Perguntou-
nos quantas fornadas nós fazíamos, dissemos seis. Ele então escreveu no
chão com giz”.
Na manhã seguinte Schwab foi novamente a fundição. A turma da noite
havia apagado o “6” e substituído por um grande “7”.
Quando o pessoal do dia chegou para o trabalho viu um grande “7”
desenhado no chão. Assim, a turma da noite pensou que era melhor do que
a turma diurna, não foi? Pois bem, estes iam mostrar-lhes uma ou duas
coisas. Trabalharam com entusiasmo e, ao largarem o trabalho a noite,
deixaram atrás de si um enorme, um gigantesco “10”. As coisas estavam
melhorando. Dentro em breve esta fundição, que se achava colocada no
último lugar em rendimento, estava produzindo mais trabalho do que
qualquer outra fundição na fábrica.
O princípio?
Deixe Charles Schwab dizer com suas próprias palavras.
“O meio para conseguir a realização de tais coisas”, diz Schwab, “é
estimular a competição. Não prego isto como sórdido meio de ganhar mais
dinheiro, mas como desejo de sobrepujar”. O desejo de sobrepujar! O
desafio! Vencer o competidor!
Um meio infalível de apelar para os homens de espírito.
Sem um desafio, Theodore Roosevelt nunca teria sido presidente dos
Estados Unidos. O “Rough Rider” acabava de regressar de Cuba quando foi
escolhido para governador do Estado de Nova York. A oposição descobriu
que ele não residia há muito tempo no Estado; e Roosevelt, so mostrou
vontade de retirar sua candidatura. Thomas Collier Platt, então senador em
Nova York, o desafiou. Virando-se subitamente para Theodore Roosevelt,
gritou com voz retumbante: ‘será o herói de San Juan Hill um covarde?”
Roosevelt permaneceu na luta e o resto pertence à história.
Um desafio não mudou apenas sua vida; teve um efeito real na história de
uma Nação.
“Todos os homens têm medo, mas o bravo repele seu medo e avança, por
vezes rumo à morte, mas sempre- rumo à vitória”.
Era esse o lema da Guarda do Rei na antiga Grécia. Que maior desafio pode
ser feito ao homem? Haverá maior desafio que possa ser lançado ao
homem, senão a oportunidade de vencer seu próprio medo?
Quando Al Smith foi governador de Nova York, era contra o desafio. Sing-
Sing, a mais notável penitenciária ao ocidente da ilha do Diabo, estava sem
diretor. Escândalos vinham tendo lugar dentro de suas paredes, escândalos e
rumores bem desagradáveis.
Smith necessitava de um homem de pulso, um homem de ferro, para dirigir
Sing-Sing. Mas quem? Mandou convidar Lewis E. Lawes, de New
Hampton.
“Quem pensa você pode tomar conta de Sing-Sing?”, perguntou
jovialmente quando Lawes se apresentou. “Eles precisam lá de um homem
com experiência”.
Lawes estava hesitante. Conhecia os perigos de Sing-Sing. Tratava-se de
uma nomeação política e como tal sujeita as oscilações dos caprichos
políticos. Diretores tinham ido e vindo, um deles demorou-se apenas três
semanas. Tinha uma carreira a considerar. Valeria a pena arriscá-la?
Al Smith notou-lhe a hesitação, recostou-se na poltrona e sorriu. “Meu
jovem amigo”, disse, “não o censuro por estar hesitando. Trata-se de uma
empreitada difícil. Exige um grande homem para ir e ficar lá”.
Smith estava lançando um desafio. Seria ele o homem indicado? Lawes
gostou da idéia de aventurar-se num cargo que era destinado a um “grande
homem”.
Por isso foi. Ficou e tornou-se o mais famoso diretor de prisão de seu
tempo. Seu livro 20.000 Years in Sing-Sing teve centenas de milhares de
volumes vendidos. Seus programas de rádio e suas histórias da vida da
prisão inspiraram dezenas de fitas cinematográficas. E sua “humanização”
dos criminosos realizou milagres no sistema de regeneração dos criminosos.
Harvey S. Firestone, fundador da Firestone Tire & Rubber, disse o seguinte:
“Nunca acreditei que pagamento e só pagamento pudesse aproximar e
manter unidos bons homens. A coragem, sim, e o desafio”.
Frederic Herzberg, um dos maiores cientistas do comportamento,
concordou com essa opinião. Ele estudou em profundidade as atitudes com
relação ao trabalho de milhares de pessoas, que incluíam desde operários a
dirigentes. Segundo sua descoberta, qual seria o fator motivador: um
aspecto do trabalho que se revelava mais estimulante? Dinheiro? Boas
condições de trabalho? Os benefícios oferecidos peia empresa? Não,
nenhum deles. O fator mais importante que motivava os homens era o
próprio trabalho. Se o trabalho era excitante e interessante, o trabalhador
empenhava-se nele e sentia-se motivado a realizar um bom serviço.
Eis o que toda pessoa de sucesso deseja: a luta, o desafio.
A oportunidade para a autoexpressão. A oportunidade para provar seu valor,
para sobrepujar, para vencer. Eis o que motiva as corridas a pé, as
exposições de porcos e os concursos de toda a espécie. O desejo de
sobressair. O desejo de sentir-se importante.
PRINCIPIO 12
Lance um desafio.
RESUMO
Como conquistar as pessoas para o seu modo de pensar
Principio 1: O melhor meio de vencer uma discussão é evitá-la.
Princípio 2: Respeite a opinião alheia. Nunca diga: “Você está errado”.
Princípio 3: Se errar, reconheça o erro imediatamente e com ênfase.
Princípio 4: Comece de um modo amigável.
Princípio 5: Consiga que a outra pessoa diga ‘sim, sim”, imediatamente.
Princípio 6: Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da conversa.
Princípio 7: Deixe a outra pessoa pensar que a idéia é dela.
Princípio 8: Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de vista alheio.
Princípio 9: Mostre-se simpático às idéias e desejos alheios.
Princípio 10: Apele para os mais nobres motivos.
Princípio 11: Dramatize suas idéias.
Princípio 12: Lance um desafio.
PARTE IV
SEJA UM LÍDER: COMO MODIFICAR AS PESSOAS SEM AS OFENDER OU
PROVOCAR RESSENTIMENTOS
CAPÍTULO I
SE VOCÊ É OBRIGADO A DESCOBRIR ERROS, ESTE É O MEIO PARA COMEÇAR
Um amigo meu foi hóspede da Casa Branca num fim de semana durante a
administração de Calvin Coolidge. Entrando no gabinete particular do
presidente,. Ouviu Coolidge dizer a uma de suas secretárias: “aquele vestido
que trazia hoje pela manhã estava encantador e a senhorita é uma jovem
muito atraente”. Este foi, provavelmente, o mais efusivo elogio que o
“silencioso Cal” fez a uma secretária em toda sua vida. Foi tão inesperado,
tão fora do comum, que a moça, toda confusa, chegou a corar. Então
Coolidge disse: “agora não se envaideça com isto. O que eu disse foi
exatamente para fazer a senhorita sentir-se bem. De agora em diante desejo
que a senhorita seja um pouco mais cuidadosa com a pontuação”.
Seu método era provavelmente um pouco óbvio, mas a psicologia era
soberba. É sempre mais fácil ouvir as coisas desagradáveis depois de ouvir
alguns elogios as nossas qualidades. Um barbeiro ensaboa um homem antes
de barbeá-lo; e isto foi, precisamente, o que fez McKinley em 1896, quando
candidato à presidência.
Um dos mais notáveis republicanos daquela época havia escrito um
discurso de campanha que julgava ser um pouquinho melhor do que os de
Cícero, Patrick Henry e Daniel Webster, todos juntos. Com grande júbilo, o
homem leu sua peça imortal, em voz alta, para McKinley. O discurso tinha
seus pontos aproveitáveis, mas, em conjunto, não estava bom.
Teria provocado verdadeira tempestade de críticas. McKinley não queria,
porém, ferir os sentimentos do correligionário. Não devia matar o
esplêndido entusiasmo do homem, e entretanto devia dizer “não”. Repare
como ele fez isto com habilidade.
“Meu amigo, seu discurso está esplêndido, é um discurso magnífico”, disse
McKinley. “Ninguém poderia tê-lo preparado melhor. Em muitas ocasiões
encerraria justamente as. coisas que há necessidade de se dizer; mas será ele
inteiramente aconselhável para o momento atual?
Verdadeiro e sóbrio como é no seu ponto de vista, preciso considerar seus
efeitos do ponto de vista do partido. “Agora, vá para casa e escreva um
discurso dentro das linhas que lhe vou indicar, e mande-me uma cópia.”
Ele fez exatamente isto. McKinley passou traços de lápis azul e o ajudou a
reescrever seu segundo discurso; e ele se transformou num dos mais
eficientes oradores da campanha. Aqui está a segunda mais notável carta
que Abraham Lincoln escreveu em s vida. (Sua carta mais notável foi a que
escreveu à Sra. xby; expressando-lhe condolências pela morte dos seus
cinco filhos, nas batalhas da Guerra Civil.)
Lincoln provavelmente escreveu esta carta em cinco minutos; entretanto,
ela foi vendida, num leilão público em 1926, por doze mil dólares. E, diga-
se de passagem, tal soma representa mais dinheiro do que Lincoln pôde
juntar em meio século de penoso trabalho.
O documento é datado de 26 de abril de 1863, escrito, pois, durante o mais
negro período da Guerra Civil. Por dezoito meses os generais de Lincoln
vinham conduzindo os exércitos da União de uma fragorosa derrota para
outra. Nada mais que uma fútil e estúpida carnificina humana. A nação
estava horrorizada.
Milhares de soldados desertavam; e mesmo os membros republicanos do
Senado estavam revoltados e queriam forçar a saída de Lincoln da Casa
Branca. “Estamos agora a beira da destruição”, disse Lincoln. “Parece-me
que mesmo o Todo poderoso está contra nós. Penso, com dificuldade,
divisar um raio de esperança”. Tal foi o período de negros presságios e de
caos em que esta carta foi escrita.
Vou reproduzi-la aqui com o fito de mostrar como Lincoln procurou
modificar um turbulento general quando o próprio destino da nação podia
depender da atuação desse militar.
Esta é talvez a carta mais enérgica que Abe Lincoln escreveu depois que se
tornou presidente; entretanto, você notará que ele elogiou o general Hooker
antes de lhe falar sobre suas graves faltas.
Sim, havia graves faltas, mas Lincoln não tratou delas, foi mais cauteloso,
mais diplomata. Lincoln escreveu: “Existem algumas coisas sobre as quais
não estou inteiramente satisfeito com o senhor”. Falar com tato! E
diplomacia!
Eis a carta que foi enviada ao major-general Hooker.
“Eu o coloquei na chefia do Exército do Potomac. Naturalmente tomei tal
deliberação por motivos que me parecem inconscientes; entretanto, penso
que é melhor levar ao seu conhecimento que existem algumas coisas sobre
as quais não estou inteiramente satisfeito com o senhor.”
“Julgo-o um soldado capaz e bravo, e que, naturalmente, admiro. Acredito
também que não alia a política à sua profissão, que procede com muito
acerto. Tem confiança em si mesmo, que constitui uma valiosa, senão
indispensável qualidade.”
“É ambicioso, o que, dentro dos limites do razoável, traz mais bem do que
mal. Penso, porém, que durante o comando do general Burnside o senhor se
aconselhou com a sua ambição o atrapalhou quanto pôde, no que incidiu
num grande erro para com o país e para com um dos mais notáveis e
honrados irmãos de armas.
“Ouvi, de tal maneira que acreditei, que recentemente o senhor dissera que
tanto o exército como o governo necessitavam de um ditador. Por certo, não
foi por isso, mas apesar disso, que lhe dei o comando.
“Apenas os generais que obtêm sucessos podem tornar-se ditadores. O que
agora estou exigindo do senhor são vitórias militares e então arriscarei a
ditadura.
“O governo o apoiará até o extremo de suas possibilidades, que, aliás, não
é nada mais nem menos do que tem feito com todos os comandantes. Tenho
muito receio de que o espírito que o senhor procurou infundir no seio do
exército, criticar comandante e retirar-lhe a confiança. se vire agora contra
senhor. Eu o apoiarei, tanto quanto possível, para eliminar tal espírito.”
“Nem o senhor nem Napoleão, se ainda vivesse, poderiam obter qualquer
coisa de bom de um exército enquanto nele prevalecesse tal espírito. Agora,
acautele-se com as precipitações Acautele-se com as precipitações, mas,
com a energia e cuidado absoluto, vá para diante, dê-nos vitórias”.
Você não é um Coolidge, um McKinley ou um Lincoln Quer saber se esta
filosofia o ajudará nos contatos comerciais diários, não quer? Vejamos.
Tomemos o caso de W. P. Gaw. da Wark Company, de Filadélfia. O Sr. Gaw
é cidadão comum como você e eu. Fez parte de um dos cursos que dei na
Filadélfia e relatou este incidente em uma das palestras realizadas perante a
classe:
A Wark Company empreitou a construção de um grande completo edifício
em Filadélfia, dentro do prazo especificado.
Corria tudo de acordo com o traçado, o prédio estava quase terminado
quando, inesperadamente, o subcontratante, que fazia trabalho ornamental
de bronze que ficaria na parte externa do edifício, declarou que não podia
fazer a entrega na data combinada. Como! O edifício todo estava pronto!
Pesada multa! Enormes prejuízos! E tudo por causa de um homem!
Chamados telefônicos de grande distância. Argumentos!
Conversações calorosas! Tudo em vão. O Sr. Gaw foi então mandado a
Nova York, para arrancar o leão de bronze da sua caverna.
“O senhor sabe que é o único homem em Brooklyn que tem o seu nome?”
perguntou o Sr. Gaw ao entrar no escritório do presidente. Este ficou
surpreso. “Não, não sabia disso”.
“Bem”, disse o Sr. Gaw, ‘ao saltar do trem esta manhã, procurei um livro de
telefones para achar o endereço, e o senhor é o único homem em Brooklyn,
na lista telefônica, com o seu nome”.
“Nunca soube disto”, disse o presidente. Examinou a lista telefônica com
interesse. “Bem, é um nome pouco comum”, retrucou orgulhosamente.
“Minha família veio da Holanda e estabeleceu-se em Nova York há quase
duzentos anos”.
Continuou a falar sobre a sua família e antepassados durante alguns
minutos. Quando terminou, o Sr. Gaw o cumprimentou pela grande
fundição que possuía, comparando-a, favoravelmente, com várias outras
que visitara. “É uma das mais asseadas e bonitas fundições de artigos de
bronze que já vi”, disse Gaw.
“Tenho passado a minha vida melhorando este negócio”, disse o presidente,
“e cada vez mais me orgulho dele. Gostaria de visitar a fundição?” Durante
a visita, o Sr. Gaw congratulou-se com ele pelo sistema empregado e disse-
lhe como e por que lhe parecia superior aos de alguns dos seus
competidores.
O Sr. Gaw chamou-lhe a atenção, nos comentários, para umas máquinas não
muito comuns e o presidente declarou que ele mesmo as inventara. Levou
um tempo considerável mostrando ao Sr. Gaw como funcionavam e o artigo
superior que produziam.
Insistiu para que o Sr. Gaw fosse almoçar com ele. Até esta altura, note
bem, nenhuma palavra foi dita sobre o verdadeiro propósito da visita do Sr.
Gaw.
Depois do almoço, o presidente disse: “Cuidemos agora dos negócios.
Naturalmente sei por que o senhor se acha aqui. Não esperava que nosso
encontro fosse tão agradável. Pode regressar a Filadélfia com a minha
promessa de que o material será aprontado e embarcado, mesmo que outras
encomendas tenham de ser proteladas”.
O Sr. Gaw conseguiu tudo que queria sem nada pedir. O material chegou a
tempo, e o prédio ficou pronto no dia em que expirava o prazo do contrato.
Teria isto acontecido se o Sr. Gaw tivesse empregado o método da violência
e da dinamite geralmente usado em ocasiões como estas?
Dorothy Wrublewski, gerente de agência do Fort Monmouth, Nova Jersey,
Federal Credit Union, contou, numa de nossas classes, como conseguiu
ajudar uma de suas funcionárias no sentido de torná-la mais produtiva.
“Recentemente, contratamos uma jovem para treinar no caixa. Seu
relacionamento com nossos clientes era exemplar. Era cuidadosa e eficiente
ao lidar com transações pessoais.
Surgiu um problema ao final do dia, à hora de se fazer o balancete.
“O chefe de caixa procurou-me e pediu rudemente que eu despedisse aquela
moça. Ela está atrapalhando todo mundo, porque é lenta demais para fazer
balancete. Mostrei a ela mais de uma vez como se devia proceder, mas
simplesmente não aprende. Mande-a embora.”
“No dia seguinte, observei-a trabalhando nos contatos diários e normais
com clientes, sempre com rapidez e precisão”. Ademais, mostrava-se
extremamente agradável.
“Não demorou para que eu percebesse o que a perturbava no balancete.
Depois que o escritório fechou, procurei-a para conversar. Estava nervosa e
aborrecida. Elogiei-a por ser tão gentil e simpática com os clientes e
cumprimentei-a pela precisão e velocidade naquela fase do trabalho. Sugeri
em seguida uma revisão do procedimento que adotamos para fazer o
balanço do caixa. Tão logo ela constatou que merecia minha confiança,
aceitou minhas sugestões e em pouco tempo dominou aquela função. Desde
então nunca mais tivemos problemas com ela.”
Começar com o elogio equivale ao dentista iniciar seu trabalho com
Novocaína. O paciente ainda receia, mas o anestésico é tiro e queda: nada
de dor. Um líder deve empregar o .. .
PRINCIPIO 1
Comece com um elogio e uma apreciação sincera.
CAPITULO 11
COMO CRITICAR E NÃO SER ODIADO
Certo dia passeava Charles Schwab por uma de suas fundições de aço, ao
meio-dia, quando viu alguns dos operários fumando.
Exatamente sobre suas cabeças havia um aviso que dizia: “Proibido fumar”.
Apontou Schwab para o aviso e disse: “Não sabem ler?” Oh, não! Um outro
faria isto, mas não Schwab.
Dirigiu-se aos homens, deu um charuto a cada um e disse: “Eu gostaria,
rapazes, que vocês fossem fumar estes charutos do lado de fora”. Os
empregados compreenderam que Schwab os havia visto infringindo o
regulamento e o ficaram estimando porque nada dissera sobre a falta, dera-
lhes um pequeno presente e fizera com que todos se sentissem importantes.
Podiam deixar de querer bem a um homem como este? E você?
John Wanamaker empregava a mesma técnica. Costumava dar diariamente
uma volta pela sua grande loja, em Filadélfia.
Certa feita, viu uma freguesa esperando num balcão. Ninguém lhe dava a
menor atenção. O pessoal das vendas? Oh, estava num grupo, lá na
extremidade do balcão, rindo e falando uns com os outros. Wanamaker não
disse uma palavra. Calmamente foi para trás do balcão, mostrou à freguesa
tudo quanto ela desejava ver, depois levou os artigos adquiridos à seção
encarregada de fazer embrulhos e prosseguiu seu caminho.
Com frequência os oficiais públicos são criticados por não serem acessíveis
aos seus constituintes. São homens ocupados, a culpa, às vezes, é de,
assistentes superprotetores que não querem que muitas visitas
sobrecarreguem seus chefes. Carl Langford, que fora prefeito de Orlando,
Flórida, a terra do Mundo de Disney, durante muitos anos, com frequência
advertia seu pessoal para não barrarem as pessoas que o procurassem.
Alegava que tinha uma política “de portas abertas”. Entretanto, os cidadãos
dessa comunidade viviam bloqueados por secretários administradores
quando o visitavam.
Finalmente o prefeito encontrou uma solução. Arrancou a porta do gabinete
Seus auxiliares compreenderam a mensagem o prefeito, desde o dia em que
a porta foi arrancada simbolicamente, pôde ter uma administração aberta no
sentido pleno da palavra.
A simples mudança de uma palavra de três letras pode quase sempre indicar
a diferença entre o fracasso e o sucesso se tentar mudar uma pessoa sem
ofender ou despertar ressentimento. Muitos começam suas críticas com um
elogio sincero seguido pela palavra “mas” e terminando com uma afirmação
crítica. Para dar um exemplo, ao tentarmos mudar o desinteresse de uma
criança pelos estudos, poderíamos dizer: ‘sentimos orgulho de você,
Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse período letivo. Mas se tivesse
pegado firme em álgebra, os resultados teriam sido bem melhores”.
Nesse caso, Johnnie poderia se sentir estimulado se não tivesse escutado a
palavra “mas”. Seria lógico se ele questionasse a sinceridade do elogio
anterior. Para ele, elogio parecia ser uma técnica que levava à inferência
critica do fracasso. A confiança seria destorcida, e, provavelmente, não
atingiríamos nossos objetivos de mudar a atitude de Johnnie para com seus
estudos.
Isto poderia ser facilmente superado mudando-se a palavra “mas” por “e”.
‘sentimos orgulho de você, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse
período letivo, e se der continuidade aos mesmos esforços conscienciosos
no próximo ano, sua nota em álgebra poderá subir como as outras.”
Desse modo, Johnnie poderia aceitar um elogio, porque a seguir não lhe
apontariam nenhum fracasso. Teríamos chamado a atenção indiretamente
para o comportamento que gostaríamos de ver mudado e, provavelmente,
ele passaria a viver segundo as nossas expectativas.
Chamar indiretamente a atenção para os erros cometidos surte um efeito
maravilhoso em pessoas sensíveis, capazes de se ressentirem com a crítica
direta. Marge Jacob. de Woonsocket, Rhode Island, contou a uma de nossas
classes de que maneira tinha convencido alguns pedreiros desleixados, que
faziam uma reforma em sua casa, a ser mais cuidadosos e organizados.
No primeiro dia de trabalho, quando a Sra. Jacob voltou do trabalho notou
que havia pedaços de madeira espalhados pelo jardim. Não desejava
indispor-se com os pedreiros, já que não tinha nenhuma queixa em relação
ao serviço que vinham fazendo. Assim, depois que eles se foram, ela e as
crianças recolheram os pedaços e os empilharam num canto. Na manhã
seguinte, chamou o contramestre e disse: “Fiquei muito satisfeita com o
jardim ontem à noite; é sempre bom fazer uma limpeza e, depois, não irrita
os vizinhos”. Daquele dia em diante, os pedreiros recolheram e empilharam
num canto os restos de madeira, e a cada dia o contramestre passava os
olhos pelo jardim para se certificar de que estava em ordem.
Um dos pontos mais controvertidos entre os membros das reservas do
Exército e os reservistas é o corte de cabelo. Os reservistas consideram-se
civis (o que são na maior parte do tempo) e não se conformam de
precisarem manter curto o cabelo.
O sargento-ajudante Harley Kaiser, da 542° USAR School, abordou este
problema enquanto estava trabalhando com um grupo de oficiais não-
comissionados de reserva. Como sargento-ajudante há muito no exército,
seu comportamento esperado talvez fosse gritar com as tropas e ameaçá-las.
Mas, ao contrário, preferiu tocar no ponto apenas indiretamente.
“Os senhores”, começou, “são comandantes.” Se comandarem através de
exemplo obterão melhores resultados. Os senhores deverão ser um exemplo
para os seus comandados. Sem dúvida não ignoram o que diz o regulamento
do Exército sobre o corte de cabelo. Hoje eu vou cortar o meu, embora
esteja mais curto que o dos senhores. Olhem-se no espelho e, se
pressentirem que o corte de cabelo será um bom exemplo, arranjaremos um
horário para que visitem a barbearia do posto.” O resultado foi o que se
esperava. Vários dos candidatos olharam-se no espelho e foram à barbearia
naquela tarde, onde receberam um corte “regulamentar”. O sargento Kaiser
comentou, na manhã seguinte, que já podia ver o desenvolvimento das
qualidades de liderança em alguns dos membros do esquadrão.
No dia 8 de março de 1887, morreu o eloquente Henry Ward Beecher. No
domingo seguinte, Lyman Abbott foi convidado para falar no púlpito que
ficara vago com o falecimento de Beecher. Ansioso por obter o maior êxito,
escreveu, e poliu seu sermão com os meticulosos cuidados de um Flaubert.
Leu-o depois para a esposa. O sermão era fraco, como a maioria dos
discursos escritos. Sua esposa podia ter-lhe dito, se tivesse menos juízo:
“Lyman, está horrível.
Não o pronuncie nunca. Você vai fazer o público dormir. É erudito como
uma enciclopédia. Devia fazer uma coisa melhor, após haver pregado
durante tantos anos. E, pelo amor, de Deus, por que não fala como um ser
humano? Por que não ‘age de um modo natural? Você vai inutilizar-se se ler
esta bobagem”.
Isto é o que ela podia ter dito. E, se o tivesse feito, sabe você o que teria
acontecido? Ela sabia também. Assim, apenas observou que o sermão daria
um excelente artigo para a North American Review. Em outras palavras, ela
o elogiou e, ao mesmo tempo, sutilmente, sugeriu que não o pronunciasse
como um sermão. Lyman Abbott aceitou a sugestão, rasgou o sermão
cuidadosamente preparado, e falou no púlpito de improviso, sem sequer se
utilizar de notas.
Uma maneira eficaz de corrigir os erros alheios é o...
PRINCIPIO 2
Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.
CAPÍTULO III
FALE PRIMEIRO SOBRE SEUS PRÓPRIOS ERROS
Alguns anos atrás, minha sobrinha, Josephine Carnegie, deixou sua casa em
Kansas City e veio para Nova York a fim de ser minha secretária. Tinha
dezenove anos, e fazia três que se diplomara numa escola secundária e sua
experiência em negócios era um pouco maior que zero. Hoje é uma das
mais perfeitas secretárias a oeste do Suez; mas, no começo, ela era... bem,
era suscetível de melhorar. Um dia, quando ia censurá-la, disse para mim
mesmo: “Espere um minuto, Dale Carnegie; espere um pouco.” Você é duas
vezes mais velho que Josephine, possui dez mil vezes mais experiência em
negócios.
Como pode você, sinceramente, esperar que ela tenha seu ponto de vista,
seu discernimento, sua iniciativa, mesmo medíocres como são? E, apenas
mais um minuto, Dale: que fazia você aos dezenove anos? Lembra-se das
tolices, dos grandes erros que cometeu? Lembra-se da vez que fez isto. . e
aquilo?”
Depois de pensar sobre o assunto, sincera e imparcialmente, cheguei a
conclusão de que a média obtida por Josephine aos dezenove anos era
superior a que eu obtivera, e que, sinto confessar, nem sequer estava dando
a Josephine congratulações por isso.
Desde então, quando queria chamar a atenção de Josephine para um erro,
costumava começar assim: “Você se enganou, Josephine, mas, Deus o sabe,
seu erro não foi maior do que os erros que tenho cometido. Você não nasceu
sabendo. Isto vem com a experiência; e você faz melhor do que eu na sua
idade. Tenho sido culpado de tantas coisas estúpidas, imbecis mesmo, que
sinto pouca inclinação para censurá-la ou a outra pessoa qualquer. Mas não
acha que seria mais acertado ter feito isso de tal forma, assim, assim...?”
Não é tão difícil ouvir uma dissertação sobre suas faltas quando o acusador
começa admitindo humildemente que ele também está longe de ser
infalível.
E. G. Dillistone, engenheiro em Brandon, Manitoba, Canadá vinha tendo
alguns problemas com sua nova secretária. As cartas que ditava chegavam-
lhe à mesa para receber sua assinatura com dois ou três erros de ortografia
por folha. O Sr. Dillistone contou como contornou a questão:
“Como a maioria dos engenheiros, nunca me sobressaí por causa do meu
inglês ou da minha excelente ortografia.” Durante anos anotei num caderno
com ordem alfabética as dificuldades que tinha com algumas palavras.
Quando percebi que simplesmente apontar os erros não faria com que
minha secretária os lesse atentamente ou consultasse um dicionário, tomei a
decisão de agir de outra maneira. Quando uma carta chegou às minhas mãos
com erros, sentei-me diante da datilógrafa e lhe disse:
“Esta palavra não me parece estar escrita corretamente. Sabe, sempre fiquei
em dúvida com relação a ela. Por isso comecei a anotar neste caderno
palavras em que encontrava dificuldades ortográficas. (Abri o caderno na
página apropriada.) Sim, aqui está. Preocupo-me bastante com a ortografia
porque as pessoas costumam nos julgar por nossas cartas e erros desse tipo
põem em cheque o caráter do nosso profissionalismo”.
“Não sei se ela seguiu o meu exemplo, mas depois dessa conversa a
frequência de erros diminuiu significativamente.”
O gentil príncipe von Bülow compreendeu a necessidade de voltar em 1909.
Era então Chanceler do império alemão, e se achava no trono Guilherme II,
Guilherme, o insolente; Guilherme, o arrogante; Guilherme, o último kaiser
alemão, ocupado em organizar um exército e uma armada que ele se jactava
de serem capazes de todas as façanhas imagináveis.
Aconteceu uma coisa surpreendente: O kaiser disse coisas, coisas incríveis,
coisas que abalaram o continente e iniciaram uma série de explosões
ouvidas em todo o mundo. Tornando a situação infinitamente pior, o kaiser
fez publicamente desnecessárias, egoístas e absurdas declarações, e fê-las
enquanto era hóspede da Inglaterra; ainda mais: deu sua imperial permissão
para que as mesmas fossem publicadas no Daily Telegraph.
Por exemplo, declarou que era o único alemão que tinha disposições
amistosas para com a Inglaterra; que estava construindo uma armada contra
a ameaça do Japão; que ele, e só ele, salvara a Inglaterra de ser humilhada
pela Rússia e pela França; e que foi o seu plano de campanha que facilitou a
Lord Robert, da Inglaterra, derrotar os bôers na África do Sul; e assim por
diante.
Nunca, em tempo de paz, nos últimos cem anos, haviam saído dos lábios de
um monarca europeu palavras tão estúpidas.
Todo o continente zumbiu como uma colmeia de abelhas. A Inglaterra ficou
exasperada. Os estadistas alemães, estupefatos.
E, no meio de toda esta consternação, o kaiser ficou receoso de sugerir ao
príncipe von Bülow, o Chanceler, que ele se culpasse pelo acontecimento.
Sim, ele queria que von Bülow declarasse que a responsabilidade era toda
sua, que ele aconselhara o imperador a dizer todas aquelas coisas incríveis.
“Majestade”, protestou von Bülow, “parece-me extremamente impossível
que qualquer pessoa na Inglaterra ou na Alemanha possa supor-me capaz de
ter aconselhado Vossa Majestade a dizer qualquer uma daquelas coisas”.
No momento em que estas palavras saíram da boca de von Bülow, ele
compreendeu que havia cometido um erro grave.
O kaiser pulou.
“Consideram-me um burro”, gritou ele, “um burro capaz de erros que o
senhor mesmo não seria capaz de cometer?”
Von Bülow sabia que devia ter elogiado antes de censurar; mas, desde que
era tarde demais, procurou dar o passo seguinte da melhor maneira. Elogiou
depois de haver criticado. E isto operou um milagre.
“Longe de mim tal sugestão”, respondeu respeitosamente.
“Vossa Majestade suplanta-me em muitos aspectos; não somente, como é de
se esperar, em conhecimentos navais e militares, mas, sobretudo, nas
ciências naturais. Muitas vezes tenho ouvido Vossa Majestade, com
admiração, quando dá explicação sobre um barômetro, sobre o telégrafo
sem fio, ou sobre os raios Roentgen. Sou vergonhosamente ignorante em
todos os ramos das ciências naturais, não tenho noções de química ou física,
e sou quase incapaz de dar uma explicação dos fenômenos naturais”.
“Mas”, prosseguiu Bülow, “em compensação possuo alguns conhecimentos
históricos e talvez certas qualidades de uso na política, especialmente na
diplomacia”.
O kaiser envaideceu-se, Von Bülow o havia elogiado. Von Billow o exaltou
e humilhou-se. O kaiser pôde perdoar tudo depois disto. “Não lhe tenho
sempre dito”, exclamou com entusiasmo, “que nos completamos um ao
outro de modo notável? Precisamos permanecer juntos, e assim faremos”.
Apertou a mão de Bülow, não uma vez apenas, mas muitas vezes. E no
mesmo dia, mais tarde, seu entusiasmo cresceu, cresceu tanto que, com os
punhos cerrados, exclamou: ‘se alguém me disser qualquer coisa contra o
príncipe von Bülow, darei um soco no nariz do acusador!”
Von Bülow conseguiu salvar-se em tempo, mas, apesar de ser o fino
diplomata que era, cometeu um erro: devia começar falando sobre seus
curtos conhecimentos e sobre as superioridades de Guilherme, e não dando
a entender que o kaiser era um maluco que precisava de um guardião.
Se apenas algumas palavras de humilhação de si mesmo e de elogio da
outra parte puderam transformar o arrogante kaiser insultado num amigo
verdadeiro, imagine o que a humildade e o elogio podem fazer por você e
por mim nos nossos contatos diários. Usados oportunamente podem operar
verdadeiros milagres nas relações humanas.
Quem admite os próprios erros, mesmo sem corrigi-los, conseguirá
convencer um outro a mudar o comportamento. Isto foi ilustrado mais
recentemente por Clarence Zerhusen, de Timonium, Maryland, ao descobrir
que seu filho de 15 anos de idade estava fumando.
“Naturalmente, não queria que David fumasse”, contou-nos o sr. Zerhusen,
“mas eu e a mãe fumamos; a todo instante, dávamos um péssimo exemplo.
Expliquei a David que tinha começado a fumar mais ou menos na idade
dele e que o fumo tinha tirado de mim muita coisa, mas que agora parecia-
me impossível parar.
Procurei lembrá-lo que minhas tosses eram irritantes e que ele mesmo, anos
atrás, pedira-me para desistir dos cigarros.
“Não o aconselhei a parar imediatamente, nem o ameacei de alguma
maneira ou o adverti dos sérios riscos”. Tudo que fiz foi mostrar que eu
vivia escravizado aos cigarros e o que isso significava.
“Ele pensou um pouco nisso e resolveu que não fumaria até concluir o
colegial. A medida que os anos foram passando, David nunca pegou num
cigarro e não tem intenção de faze-lo.
“Como resultado daquela nossa conversa, eu mesmo decidi parar e, com o
apoio da minha família, o consegui.”
Um bom líder segue o .. .
PRINCÍPIO 3
Fale de seus próprios erros antes de criticar os das outras pessoas.
CAPÍTULO IV
NINGUÉM GOSTA DE RECEBER ORDENS
Certa vez tive o prazer de jantar com a Srta. Ida Tarbell, a deã dos biógrafos
americanos. Quando lhe disse que estava escrevendo este livro, começamos
a discutir o importantíssimo assunto de lidar com as pessoas. Declarou-me
que, enquanto estava escrevendo a biografia de Owen D. Young, entrevistou
um homem que passara três anos no mesmo escritório do Sr. Young. Este
homem lhe informou que durante todo este tempo nunca ouviu Owen D.
Young dar uma ordem direta a qualquer pessoa.
Sempre dava sugestões, e não ordem. Owen D. Young nunca disse por
exemplo: “Faça isto” ou “Faça aquilo” ou “Não faça isto” ou “Não faça
aquilo” Dizia: “Você poderia estudai isto” ou “Você pensa que dará
resultado?” Frequentemente costumava dizer, após haver ditado uma carta:
“Que pensa sobre isto?” Lendo uma carta de um dos seus assistentes dizia:
“Por certo, se nós fôssemos exprimir isto, seria esta a melhor maneira”.
Sempre dava às pessoas uma oportunidade para fazer as coisas por si
mesmas: nunca disse a seus assistentes para fazerem as coisas; deixava que
eles as fizessem, deixava que eles compreendessem os seus erros Uma
técnica como esta facilita a uma pessoa corrigir seus próprios erros. Uma
técnica como esta preserva o orgulho humano e dá uma sensação de
importância. Faz com que a pessoa queira cooperar em vez de rebelar-se.
O ressentimento provocado por uma ordem veemente pode durar um bom
tempo, mesmo que esta tenha sido dada com o fito de corrigir uma situação.
Dan Santarelli, professor numa escola vocacional de Wyoming, Pensilvânia,
relatou, numa de nossas classes, que um dos estudantes havia bloqueado
uma das entradas da escola estacionando ilegalmente seu carro diante de um
portão. Um dos instrutores entrou furiosamente na sala de aula e perguntou,
com arrogância: “De quem é o carro que está atrapalhando a entrada?” O
estudante proprietário do carro identificou-se e o instrutor gritou: “Tire já
aquele carro, ou então eu mesmo vou guinchá-lo de lá.”
Bom, o estudante estava errado. O carro não poderia estar parado logo ali.
Mas, a partir daquele dia, o estudante ficou ressentido com o
comportamento do instrutor e, mais ainda, todos os alunos fizeram o
impossível para tornar desagradável a vida do instrutor.
De que outra maneira se poderia resolver a situação? Bom, se ele tivesse
amigavelmente perguntado: “De quem é aquele carro lá fora?”, dizendo em
seguida que, se ele o tirasse, outros automóveis poderiam entrar e sair por
ali, com que alegria o aluno o teria tirado, e nem ele ou os colegas teriam
ficado ressentidos. As perguntas tornam as ordens mais aceitáveis; e não
apenas isso: estimulam a criatividade da pessoa a quem são feitas. As
pessoas inclinam-se a aceitar uma ordem quando tomam parte da decisão
que levou à formulação dessa ordem.
Quando Ian Macdonald, de Joanesburgo, África do Sul, gerente-geral de
uma pequena fábrica de peças de máquina de precisão, teve a oportunidade
de aceitar uma encomenda de grande vulto, estava certo de que não
conseguiria cumprir a data de entrega. O trabalho já programado da oficina
e o curto período de tempo necessário para a execução da encomenda em
princípio o impediram de aceitar o fechamento da negociação.
Em vez de pressionar o pessoal para acelerar o trabalho e atender à
encomenda, convocou a todos, explicou-lhes o problema e, disse que seria
extremamente importante para a companhia, e para eles, se produzissem o
material pedido em tempo hábil. A seguir, fez as seguintes perguntas:
“Existe alguma maneira de conduzirmos o trabalho de modo a atendermos o
pedido?”
‘alguém tem alguma idéia de como processá-lo de um jeito que nos
possibilite cumprir o prazo solicitado?
“Existe alguma maneira de ajustarmos nossos horários ou mesmo os
compromissos pessoais a fim de nos ajudar a alcançar o objetivo?”
Os funcionários levantaram muitas idéias e insistiram para que ele aceitasse
o pedido. Eles assumiram a atitude “podemos faze-lo” e a encomenda então
foi aceita, produzida e entregue dentro do prazo.
Um líder eficiente utilizará o...
PRINCIPIO 4
Faça perguntas em vez de dar ordens.
CAPITULO V
EVITE ENVERGONHAR AS OUTRAS PESSOAS
Anos atrás a General Electric Company deparou-se com a dedicada missão
de remover Charles Steinmetz da chefia de um departamento.
Steinmetz, um gênio de primeira grandeza quando se tratava de eletricidade,
era uma negação como chefe do departamento de cálculos. Entretanto a
Companhia não queria melindrar o homem. Ele lhe era indispensável, e
altamente sensível.
Por isso lhe deu um novo título. A direção fez dele Engenheiro Consultor da
General Electric Company, um novo título para o trabalho que já vinha
realizando, e colocou outra pessoa na chefia do departamento. Steinmetz
sentiu-se feliz.
Também se sentiram felizes os diretores da G. E. Jeitosamente manobraram
sua estrela mais caprichosa, e o fizeram com diplomacia, deixando que ele
se envergonhasse.
Evite envergonhar as pessoas! Quão importante, quão vitalmente importante
é isto! E quão poucos de nós já nos detivemos a pensar sobre tal coisa.
Cavalgamos furiosamente sobre os sentimentos dos outros, prosseguindo
em nosso caminho, descobrindo faltas, fazendo ameaças, criticando uma
criança ou um empregado diante de outros, sem mesmo considerar que
ferimos a vaidade alheia. Entretanto a meditação de poucos minutos, uma
ou duas palavras consideradas, uma verdadeira compreensão humano e dá
uma sensação de importância. Faz com que a pessoa queira cooperar em
vez de rebelar-se.
O ressentimento provocado por uma ordem veemente pode durar um bom
tempo, mesmo que esta tenha sido dada com o fito de corrigir uma situação.
Dan Santarelli, professor numa escola vocacional de Wyoming, Pensilvânia,
relatou, numa de nossas classes, que um dos estudantes havia bloqueado
uma das entradas da escola estacionando ilegalmente seu carro diante de um
portão. Um dos instrutores entrou furiosamente na sala de aula e perguntou,
com arrogância: “De quem é o carro que está atrapalhando a entrada?” O
estudante proprietário do carro identificou-se e o instrutor gritou: “Tire já
aquele carro, ou então eu mesmo vou guinchá-lo de lá.”
Bom, o estudante estava errado. O carro não poderia estar parado logo ali.
Mas, a partir daquele dia, o estudante ficou ressentido com o
comportamento do instrutor e, mais ainda, todos os alunos fizeram o
impossível para tornar desagradável a vida do instrutor.
De que outra maneira se poderia resolver a situação? Bom, se ele tivesse
amigavelmente perguntado: “De quem é aquele carro lá fora?”, dizendo em
seguida que, se ele o tirasse, outros automóveis poderiam entrar e sair por
ali, com que alegria o aluno o teria tirado, e nem ele ou os colegas teriam
ficado ressentidos.
As perguntas tornam as ordens mais aceitáveis; e não apenas isso:
estimulam a criatividade da pessoa a quem são feitas. As pessoas inclinam-
se a aceitar uma ordem quando tomam parte da decisão que levou à
formulação dessa ordem.
Quando Ian Macdonald, de Joanesburgo, África do Sul, gerente-geral de
uma pequena fábrica de peças de máquina de precisão, teve a oportunidade
de aceitar uma encomenda de grande vulto, estava certo de que não
conseguiria cumprir a data de entrega. O trabalho já programado da oficina
e o curto período de tempo necessário para a execução da encomenda em
princípio o impediram de aceitar o fechamento da negociação. da atitude da
outra pessoa poderão fazer tanto para o alívio do remorso!
Lembremo-nos disto na próxima vez que estivermos diante da desagradável
necessidade de despedir um contínuo ou um empregado.
“Despedir empregados não é muito interessante. Deixá-los desempregados
é muito menos interessante”. (Estou citando agora trecho duma carta que
me escreveu Marshall A. Granger, contador público formado.) “Nosso
negócio é as mais das vezes de estação. Por conseguinte temos que deixar
uma porção de homens ir-se em março.”
“Tornou-se proverbial em nossa profissão que ninguém gosta de manejar o
cutelo. Assim é que se desenvolveu o costume de liquidar o assunto do
modo mais breve possível, mais ou menos da seguinte maneira: ‘sente-se,
Sr. Smith. Como o senhor sabe, a estação está terminada e não vemos em
que mais aproveitá-lo. Mas, evidentemente, o senhor sabia que o emprego
era apenas para a fase trabalhosa da estação, etc.”
“Isto tinha o efeito de fazer com que os homens se sentissem desiludidos e
vítimas de desprezo.” A maioria deles estava no ramo de contabilidade para
o resto da vida e não nutria, depois de tal procedimento, nenhuma dedicação
particular pela firma que os havia despedido com tanta naturalidade.
“Resolvi, recentemente, dispensar os nossos empregados provisórios com
um pouco mais de tato e consideração. Assim, só chamo cada homem
depois de considerar cuidadosamente o trabalho feito durante o inverno. E
tenho-me externado mais ou menos assim: “Sr. Smith, sei que deu conta do
recado (se, de fato, deu). Desempenhou muito bem a sua incumbência
quando o enviamos a Newark. Viu-se numa situação difícil, mas saiu-se
bem. Venceu galhardamente e faço questão de que o senhor saiba que nossa
firma se orgulha de seu serviço. O senhor tem qualidades, e irá para a
frente, onde quer que trabalhe. Nossa firma tem a certeza disto e fará votos
pelo seu sucesso. Não queremos que se esqueça disto!”
que mulheres são emocionais demais para assumirem cargos tão
importantes. Fiz meu relatório resumidamente e afirmei que, devido a m
erro, faria um novo estudo antes da próxima reunião. Sentei-me e esperei a
explosão do diretor.
“Em vez disso, porém, agradeceu-me pelo trabalho realizado e disse ser
normal cometer um erro num projeto novo e que confiava que a nova
pesquisa resultaria correta e significativa para a companhia.” Garantiu-me,
ante todos os meus colegas, que tinha fé em mim e que sabia que eu tinha
dado de mim o melhor, que a falta de experiência e não a falta de
capacidade havia sido a causa do erro.
“Saí da reunião de cabeça erguida e decidida a jamais tornar a desapontá-
lo.”
Mesmo que estejamos certos e a outra pessoa definitivamente errada, ao
envergonhá-la simplesmente lhe destruímos o ego. O pioneiro da legendária
aviação francesa e autor de romances, Antoine de Saint-Exupéry, escreveu:
“Não tenho o direito de dizer ou de fazer qualquer coisa que humilhe o
homem diante de si mesmo. O que importa não é o que penso dele, mas o
que ele pensa de si mesmo. Ferir a dignidade de um homem é cometer um
crime.”
Um verdadeiro líder sempre seguirá o .. .
PRINCIPIO 5
Não envergonhe as outras pessoas.
CAPITULO VI
COMO ESTIMULAR AS PESSOAS PARA O SUCESSO
Pete Barlow era um velho amigo meu. Pete fazia um ato variado com
cachorros e cavalos e passou toda a vida viajando com circos e companhias
de vaudevilles. Era um prazer para mim ver Pete treinando novos cachorros
para a sua apresentação. No momento exato em que o cãozinho fazia o
menor progresso, Pete afagava-o, dava-lhe comida e cercava tudo de uma
grande auréola de sucesso.
Nisto, aliás, nada há de novo. Treinadores de animais vêm usando a mesma
técnica há séculos.
Fico verdadeiramente admirado por que não empregamos técnica idêntica, o
mesmo senso prático quando tentamos modificar as pessoas. O processo
usado para os cães não daria resultado na sua aplicação humana? Por que
não usar o alimento ao invés do chicote? Por que não usar o elogio, o
estímulo, em lugar da censura, da condenação? Elogiemos mesmo os
menores progressos. Isto fará com que a pessoa continue melhorando cada
vez mais.
No seu livro I Ain’t Much, Baby, But 1’m All I Got (Não sou grande coisa,
mas sou tudo o que pude), o psicólogo Jess Lair comenta: “O elogio é como
a luz do sol para o ardente espírito humano; sem ele, não florescemos e
crescemos Mas, enquanto muitos de nós estamos preparados para soprar
contra os outros o frio vento da crítica, de algum modo relutamos a dar ao
próximo o aquecedor raio de sol do elogia{8}.”
Olho para rainha vida pregressa e posso ver em que momentos umas poucas
palavras elogiosas bastaram para transformar a minha vida até aqui. Você
não pode dizer o mesmo a respeito da sua vida? A História está repleta de
ilustrações surpreendentes da feitiçaria do elogio.
Por exemplo: há meio século passado, trabalhava numa fábrica, em
Nápoles, um menino de dez anos. Desejava ser cantor, mas seu primeiro
professor o desencorajou: “Você não pode cantar. Ademais, não tem voz.
Quando canta parece o sibilar do vento nas venezianas”.
Mas sua mãe, uma pobre camponesa, enlaçou-o com os braços, elogiou-o e
disse-lhe que sabia que ele podia cantar.
Descobriu o seu progresso, e chegou a andar descalça para economizar
dinheiro com o fito de pagar suas lições de canto. O incentivo desta mãe
camponesa e o seu encorajamento mudaram inteiramente a vida do filho.
Você por certo já ouviu falar dele. Chamava-se Caruso e tornou-se o maior
cantor de ópera de sua época.
Nos primeiros anos do século XIX, em Londres, um rapazola sonhava ser
um escritor. Mas tudo parecia conspirar contra seu desejo. Não pôde
permanecer na escola mais de quatro anos.
Seu pai foi encarcerado por não poder saldar seus débitos, e o nosso
rapazola, por vezes, experimentou as agruras da fome.
Finalmente, conseguiu um emprego. Para pregar rótulos em potes de graxa,
num armazém infeto e cheio de ratos; dormia, com mais dois outros
companheiros, num quarto de atmosfera irrespirável, quase junto à tesoura
que sustentava o telhado, nas águas-furtadas de um dos cortiços de Londres.
Tinha tão pouca confiança em sua habilidade no escrever que, durante a
noite, foi às escondidas colocar no correio seu primeiro manuscrito, para
que ninguém risse dele.
Contos após contos foram recusados. Finalmente chegou o grande dia. Um
conto foi aceito. Não recebeu um real pelo mesmo, mas o editor o elogiou,
deu-lhe consideração. Ficou tão contente que vagou pelas ruas com as
lágrimas correndo pela face.
O elogio, o incentivo que recebeu por ver um conto seu no prelo, mudou
toda sua carreira, e, não fosse isto, talvez passasse toda a vida naquele
infeto armazém, pregando rótulos... Por certo já ouviu falar deste rapaz,
muitas vezes. Seu nome era Charles Dickens.
Há meio século passado, um outro rapaz, também em Londres, estava
trabalhando como caixeiro de uma casa de secos e molhados. Tinha que
levantar-se às cinco da manhã, varrer todo o estabelecimento e, como um
escravo, trabalhar diariamente catorze horas. Isto o aborrecia e o rapaz
sentia verdadeira revolta. Depois de dois anos, não pôde mais suportar.
Levantou-se uma manhã e, sem esperar sequer o café, percorreu 15 milhas a
pé para falar com a sua genitora que trabalhava como arrumadeira numa
casa particular.
Estava furioso. Discutiu com ela. Chorou. Jurou que se mataria se fosse
obrigado a permanecer por mais tempo naquela casa comercial. Escreveu,
então, uma longa e patética carta ao seu antigo professor, dizendo-lhe que
estava desiludido, que não sentia mais vontade de viver. O velho mestre
mandou-lhe algumas palavras de incentivo, afirmou-lhe que ele era muito
inteligente e tinha vocação para coisas mais elevadas. Terminou
oferecendo-lhe um lugar de professor.
O elogio mudou inteiramente o futuro deste rapaz e conseguiu torná-lo uma
das grandes figuras da literatura inglesa.
O caixeiro de secos e molhados, transformado, escreveu desde então
inúmeros livros e ganhou mais de um milhão de dólares com a pena. Por
certo também já ouviu falar dele. Seu nome é H. G. Wells. Elogiar, mas não
criticar, este é o conceito básico dos ensinamentos de B. F. Skinner. Esse
grande psicólogo contemporâneo demonstrou, através de experimentos com
animais e seres humanos, que, quando se diminui a crítica e se enfatiza
contos foram recusados. Finalmente chegou o grande dia. Um conto foi
aceito. Não recebeu um real pelo mesmo, mas o editor o elogiou, deu-lhe
consideração. Ficou tão contente que vagou pelas ruas com as lágrimas
correndo pela face.
O elogio, o incentivo que recebeu por ver um conto seu no prelo, mudou
toda sua carreira, e, não fosse isto, talvez passasse toda a vida naquele
infeto armazém, pregando rótulos... Por certo já ouviu falar deste rapaz,
muitas vezes. Seu nome era Charles Dickens.
Há meio século passado, um outro rapaz, também em Londres, estava
trabalhando como caixeiro de uma casa de secos e molhados. Tinha que
levantar-se às cinco da manhã, varrer todo o estabelecimento e, como um
escravo, trabalhar diariamente catorze horas. Isto o aborrecia e o rapaz
sentia verdadeira revolta. Depois de dois anos, não pôde mais suportar.
Levantou-se uma manhã e, sem esperar sequer o café, percorreu 15 milhas a
pé para falar com a sua genitora que trabalhava como arrumadeira numa
casa particular. Estava furioso. Discutiu com ela. Chorou. Jurou que se
mataria se fosse obrigado a permanecer por mais tempo naquela casa
comercial. Escreveu, então, uma longa e patética carta ao seu antigo
professor, dizendo-lhe que estava desiludido, que não sentia mais vontade
de viver. O velho mestre mandou-lhe algumas palavras de incentivo,
afirmou-lhe que ele era muito inteligente e tinha vocação para coisas mais
elevadas. Terminou oferecendo-lhe um lugar de professor.
O elogio mudou inteiramente o futuro deste rapaz e conseguiu torná-lo uma
das grandes figuras da literatura inglesa.
O caixeiro de secos e molhados, transformado, escreveu desde então
inúmeros livros e ganhou mais de um milhão de dólares com a pena. Por
certo também já ouviu falar dele. Seu nome é H. G. Wells.
Elogiar, mas não criticar, este é o conceito básico dos ensinamentos de B. F.
Skinner. Esse grande psicólogo contemporâneo demonstrou, através de
experimentos com animais e seres humanos, que, quando se diminui a
crítica e se enfatiza o elogio, as coisas boas que as pessoas fazem recebem
reforço e as coisas más são atrofiadas por falta de atenção.
John Ringelspaugh, de Rocky Mount, Carolina do Norte, usava esse
ensinamento ao lidar com crianças. Ao que parecia, como acontece em
tantas famílias, a forma principal de comunicação empregada pela mãe e
pelo pai era o grito. E, como em tantos casos, a cada sessão as crianças
pioravam em vez de melhorar, o mesmo sucedia com os pais. Parecia não
haver fim à vista para tal problema. O Sr. Ringelspaugh decidiu empregar
alguns dos princípios que vinha aprendendo no nosso curso para resolver
essa situação.
Ele relatou: “Resolvemos utilizar o elogio, em vez de acentuar as faltas.
Não era nada fácil, uma vez que só conseguíamos enxergar as coisas
negativas; era realmente difícil encontrar coisas dignas de elogio.
Conseguimos encontrar algumas e, no primeiro ou no segundo dia,
deixaram de fazer algumas das coisas mais desagradáveis. Logo, algumas
de suas faltas desapareceram. Começaram a se concentrar nos elogios que
lhes fazíamos. Chegaram mesmo a se empenhar em fazer coisas corretas.
Ninguém pôde acreditar. Naturalmente, isso não durou para sempre, mas a
norma de comportamento alcançada após o nivelamento das ações mostrou-
se bem melhor. Abandonamos as reações que tínhamos. As crianças
praticavam mais ações boas que más.” Tudo isso resultou do elogio ao
menor sinal de desenvolvimento das crianças, e não da crítica enfática aos
erros.
Essa atitude obtém resultados também no âmbito do trabalho.
Keith Roper, de Woodland Hills, Califórnia, aplicou tal princípio a uma
situação na sua empresa. Chegou-lhe às mãos um trabalho de estamparia de
qualidade excepcional. O trabalho fora realizado por um impressor que
vinha encontrando dificuldade de se adaptar ao sistema da companhia, visto
que tinha sido contratado recentemente. O seu supervisor aborreceu-se com
o que considerou uma atitude negativa e pensou seriamente em dispensá-lo.
Claras, o indivíduo humano vive dentro dos seus limites.
“Possui poderes de várias espécies que, habitualmente, deixa de usar”. Sim,
você que está lendo estas linhas possui poderes de várias espécies que
habitualmente deixa de usar; e um destes poderes que você com certeza não
usa como devia, é a mágica habilidade de elogiar as pessoas, incentivando-
as com a compreensão das suas possibilidades latentes.
Com a crítica, a capacidade declina; com o estímulo, floresce. Para você se
tornar um líder eficiente, aplique o...
PRINCIPIO 6
Elogie o menor progresso e também cada novo progresso. Seja “caloroso
em sua aprovação e generoso em seu elogio”.
CAPÍTULO VII
DÊ AO CACHORRO UM BOM NOME
O que é que você faz quando o homem que vinha se mostrando um bom
funcionário começa a relaxar no trabalho? Você pode despedi-lo, mas isso
não adiantará muito. Pode chamar a sua atenção, mas isso com frequência
causará ressentimento. Henry Henke, encarregado do serviço de uma
grande vendedora de caminhões em Lowell, Indiana, tinha um mecânico
cujo trabalho vinha decaindo em qualidade a ponto de se tornar
insatisfatório.
Em lugar de chamar-lhe a atenção ou ameaçá-lo, o Sr. Henke chamou-o ao
escritório e conversou com ele francamente.
“Bill”, disse, “você é ótimo mecânico. Tem trabalhado nesse ramo há
muitos anos. já consertou muitos veículos e recebeu até elogios dos clientes.
De fato, nós só podemos elogiar o seu trabalho em todos esses anos.
Ultimamente, porém, você tem demorado mais tempo para terminar um
determinado trabalho e a qualidade, comparada à sua experiência anterior,
deixa a desejar. Como, no passado, você se destacou entre os demais
mecânicos, eu pensei que gostaria de saber o que penso da atual situação, e
talvez juntos possamos encontrar uma maneira de corrigir esse problema.”
Bill respondeu que não tinha percebido essa queda de qualidade; afirmou
que o trabalho que vinha fazendo não estava além das suas capacidades, e
que, no futuro, procuraria melhorar.
Foi o que ele fez? Naturalmente que sim. De novo tornou-se o melhor
mecânico da firma. Com a reputação prestigiada pelo senhor Henke, que
outra coisa faria ele senão manter um nível de qualidade semelhante ao do
passado?
“O homem médio”, dizia Samuel Vauclain, então presidente da Baldwin
Locomotive Works, “pode ser dirigido prontamente se merecer
consideração, e se você demonstrar que o considera devido a alguma
espécie de habilidade”.
Em suma, se você quer aumentar a capacidade de uma pessoa num
determinado ponto, aja como se este traço particular fosse já uma das suas
características marcantes. Shakespeare disse: “Finja uma virtude, se não a
tiver”. E pode ser bom fingir e declarar abertamente que a outra parte tem a
virtude que você deseja ver desenvolvida nela. Crie-lhe uma fina reputação
para zelar, e ela fará esforços prodigiosos para não o ver desiludido a seu
respeito.
Georgette Leblanc, no seu livro Souvenirs, My Life with Maeterlinck,
descreve a rápida transformação de uma humilde Cinderela belga.
“Certa empregadinha de um hotel da vizinhança trazia-me as refeições”,
escreve ela. “Ela era chamada “Maria, a Lavadeira de Pratos” porque havia
iniciado sua carreira como ajudante do lavador de louças da cozinha. Era
uma espécie de monstro, vesga, cambaia, pobre de corpo e de alma.
“Um dia, enquanto segurava meu prato de macarrão com suas mãos
avermelhadas, disse-lhe diretamente:
“Maria, você não sabe que tesouro existe dentro de você!”
“Habituada a reprimir suas emoções, Maria esperou alguns momentos, não
ousando arriscar o menor gesto pelo receio de uma catástrofe”. Pôs então o
prato sobre a mesa e disse ingenuamente:
“Madame, nunca acreditaria nisto”. Ela não duvidava, não fez uma
pergunta. Simplesmente voltou para a cozinha e repetiu o que eu dissera, e
tal foi a força de sua fé que ninguém se riu dela. Deste dia em diante,
mereceu mesmo uma certa consideração. A mais curiosa mudança ocorreu
com a própria humilde Maria. Acreditando que era um tabernáculo de
desconhecidas maravilhas, começou a cuidar de sua fisionomia com tanto
desvelo, que ela, que mendigava jovialidade, parecia cheia de viço, e,
modestamente, escondia sua simplicidade.
“Dois meses mais, tarde, comunicou-me seu próximo casamento com o
sobrinho do chefe.” “Vou tornar-me uma senhora”, disse e agradeceu-me
Uma simples frase mudou-lhe inteiramente a vida”.
Georgette Leblanc deu a “Maria, a Lavadeira de Pratos” uma reputação para
zelar, e esta reputação a transformou.
Bill Parker, representante de vendas de uma companhia alimentícia de
Daytona Beach, Flórida, estava muito entusiasmado com a nova linha de
produtos recentemente introduzida no mercado; mas também bastante
contrariado, porque o gerente de um importante supermercado tinha
desistido de comprar esses produtos. Bill ruminou durante o dia inteiro
sobre a recusa e decidiu, antes de ir para casa, voltar ao supermercado e
tentar de novo convencer o gerente.
“Jack”, começou, “depois que conversei com você, hoje pela manhã, dei-me
conta de que não, lhe apresentei todo o quadro da nossa nova linha de
produtos. Gostaria de lhe falar sobre alguns pontos que esqueci de
mencionar. Respeito o fato de vocês estarem sempre dispostos a nos dar
atenção e serem bastante fortes e capazes de mudar de idéia quando os fatos
justificam uma mudança.”
Você acha que Jack negou-se a ouvi-lo? Não, porque havia aquela reputação
para manter viva.
Certa manhã, o Dr. Martin Fitzhugh, dentista de Dublim, Irlanda, ficou
chocado com uma cliente quando esta lhe disse que o porta-copos de metal
que ela usava para lavar a boca não estava limpo. Com efeito, a paciente
usava o copo de papel, não o porta-copos, mas certamente não era
profissional manter um equipamento embaçado e sujo.
Quando a cliente se foi, o Dr. Fitzhugh entrou no escritório e escreveu um
bilhete a Bridgit, a mulher da limpeza que trabalhava no consultório duas
vezes por semana. Ele escreveu o seguinte:
“Minha cara Bridgit, Vejo-a tão pouco, que decidi parar um instante e
agradecer-lhe pelo excelente serviço de limpeza que vem fazendo. A
propósito, penso que duas horas de serviço, duas vezes por semana, são um
tempo insuficiente; desse modo, se quiser fazer uma meia hora extra de vez
em quando, esteja à vontade, principalmente se achar necessidade de limpar
pequenas coisas, como por exemplo polir o porta-copos e assim por diante.
Naturalmente eu a pagarei por essa meia hora extra.
“No dia seguinte, quando cheguei ao consultório”, relatou o Dr. Fitzhugh,
“minha escrivaninha estava brilhando, minha cadeira estava brilhando, a
ponto de quase escorregar ao sentar-me nela. O próprio porta-copos de
metal brilhava como nunca.
Eu havia dado à mulher da limpeza uma reputação que ela precisava
manter, e, devido a esse pequeno gesto, ela acentuou todos os seus esforços
passados. Quanto tempo mais ela em pregou para faze-lo? Exatamente:
nenhum.”
Há um antigo provérbio: “Dê a um cachorro um mau nome e aprecie as
tristes consequências”. Dê-lhe, porém, um bom nome e veja o que acontece!
A Sra. Ruth Hopkins, uma professora do quarto ano colegial no Brooklyn,
Nova York, no primeiro dia de aula olhou a lista de alunos, cheia de alegria
e de entusiasmo por iniciar um novo período letivo. Mas subitamente
começou a ficar apreensiva: ela teria como aluno um garoto chamado
Tommy T., tido como o pior aluno da escola.
O professor do terceiro ano sempre reclamara de Tommy para os colegas,
para o diretor e quem quer que o escutasse. O garoto não era apenas
traquinas; criava sérios problemas de disciplina. dentro da classe,
provocando os meninos, mexendo com as meninas, folgando com o
professor, e quanto mais crescia, pior ficava. Seu único traço compensador
estava em que aprendia muito depressa e dominava as matérias com
extrema facilidade.
A Sra. Hopkins resolveu enfrentar o “problema Tommy”.
Cumprimentou os novos alunos e fez alguns comentários sobre eles: “Rose,
que vestido bonito você está usando”. “Alice, ouvi”
CAPITULO VIII
FAÇA O ERRO PARECER FÁCIL DE CORRIGIR
Um amigo meu, solteiro, com cerca de quarenta anos de idade, ficou noivo;
sua futura esposa o convenceu de que devia tomar algumas tardias lições de
dança. “Deus sabia que eu necessitava de umas lições de dança”, confessou
ao narrar o seu caso, “pois eu dançava exatamente como fazia quando
dancei pela primeira vez, há vinte anos passados. A primeira professora que
tomei, provavelmente me disse a verdade. Declarou que eu estava todo
errado; devia esquecer tudo e começar de novo. Mas isto não me agradou
Não tive incentivo para continuar. Assim, abandonei-a.
“A outra professora devia estar mentindo; gostei do que disse. Declarou
sem cerimônia que a minha dança estava talvez um pouco fora de moda,
mas os passos estavam certos, e assegurou-me que eu não teria dificuldade
alguma em aprender alguns passos novos. A primeira professora
desanimou-me mostrando todos os meus erros. Esta nova professora
elogiou as coisas que eu fazia certo e diminuiu meus erros. Fez justamente o
oposto da primeira. “O senhor tem um senso natural do ritmo”, firmou-me.
“Realmente, o senhor é um dançarino nato”. Agora meu senso comum me
diz que sempre fui e sempre serei um dançarino de quarta classe; entretanto,
no fundo do coração, ainda gosto de pensar que podia ser que ela julgasse
mesmo assim. Para ter certeza, eu lhe estava pagando para dizer aquilo; mas
por que pensar assim?
“De qualquer modo, sei que sou um dançarino melhor do que seria se ela
não me dissesse que eu tinha um senso natural do ritmo. Isto me incentivou.
Deu-me esperança. Fez com que eu quisesse progredir”. Diga a uma
criança, a um marido ou a um empregado que ele é estúpido ou inútil em
uma determinada coisa, que não receberá prêmio por esta razão, que ele está
fazendo tudo errado, ter-lhe-á destruído quase todo o incentivo para
qualquer tentativa de melhorar. Use, porém, a técnica oposta; seja liberal
seu incentivo; faça com que o trabalho pareça fácil de ser executado; deixe
a outra pessoa compreender que você tem confiança na sua habilidade para
fazer uma determinada coisa, que ela tem uma capacidade latente para isto,
e ela trabalhará para o fazer até que a madrugada entre pela sua janela,
unicamente com o fito de sobressair.
Esta era a técnica que Lowell Thomas empregava e, creia-me, ele era um
artista nas relações humanas. Ele construía, dava confiança, inspirava
confiança e fé. Por exemplo: passei um fim de semana com o Sr. e a Sr.2
Thomas, e, num sábado à noite, fui convidado para tomar parte numa
amistosa partida de bridge. Bridge? Eu? Oh, não! Não! Não! Eu não. Nada
sei sobre isto. Este jogo tem sido sempre um indecifrável mistério para
mim. Não! Impossível!
“Por que, Dale? Afinal de contas não há nenhum mistério”, replicou
Lowell. “Nada é preciso no bridge exceto memória e raciocínio. Você uma
vez escreveu um capítulo sobre memória. Bridge será fácil para você.
Facílimo mesmo”.
E imediatamente, quase antes de compreender o que estava fazendo,
encontrei-me, pela primeira vez, numa mesa de bridge.
Tudo porque me disseram que eu tinha uma inclinação para o mesmo e
porque o jogo me foi apresentado como muito fácil.
Falando de bridge lembro-me de Ely Culbertson cujos livros sobre o
assunto têm sido traduzidos em uma dúzia de línguas alcançaram mais de
um milhão de exemplares. Entretanto, declarou-me que nunca teria feito
uma profissão do jogo se uma jovem não lhe houvesse dito que ele tinha
queda para isto. Quando veio para os Estados Unidos em 1922, procurou
um emprego como professor de filosofia e sociologia, mas nada conseguiu.
Tentou vender carvão, mas também fracassou.
Experimentou vender café e foi mais um novo fracasso.
Nunca lhe ocorrera, até então, ensinar bridge. Ele não era apenas um mau
jogador, mas também muito rude. Fazia muitas perguntas e viu, por muitos
exames posteriores, que ninguém queria jogar com ele.
Conheceu então uma encantadora professora de bridge, Josephine Dilon.
Enamorou-se dela e casou-se. Ela observou o cuidado com que ele
analisava suas cartas e convenceu-o de que era um gênio numa mesa de
cartas. Foi apenas este incentivo e somente este, disse-me Culbertson, que o
levou a fazer do bridge uma profissão.
Clarence M. Jones, um dos instrutores do nosso curso, em Cincinnati, Ohio,
contou como o incentivo e o fato de fazer o erro parecer fácil de corrigir,
mudaram completamente a vida do seu filho.
“Em 1970, meu filho David, então com 15 anos de idade, veio para
Cincinnati morar comigo. Em 1958, ele sofrera um acidente automobilístico
que o deixara com uma grande deformação na cabeça e com uma cicatriz
que se estendia pela testa.
Em 1960, divorciei-me de minha esposa e ele se mudou com a mãe para
Dallas, no Texas. Até os 15 anos, frequentou as aulas de um curso especial
numa escola de Dallas. Talvez por causa da cicatriz, os administradores da
escola concluíram que ele tinha uma lesão cerebral que o impedia de
aprender normalmente.
Estava dois anos atrasado em relação ao grupo de meninos da idade dele.
Estava no sétimo ano, mas não sabia ainda a tabuada, fazia somas contando
nos dedos e mal conseguia ler.
“Havia um aspecto positivo. Adorava mexer em aparelhos de rádio e de
televisão. Queria ser um técnico de televisão. Eu o estimulei e disse-lhe que
precisaria da matemática para exercer essa profissão. Resolvi ajudá-lo a
dominar a matéria. Obtive quatro jogos de cartas de baralho educativo: de
multiplicação, divisão, adição e subtração. A medida que jogávamos,
colocávamos as respostas certas num monte de descarte. Quando David
errava uma, eu lhe dava a resposta certa e colocava a carta no monte de
repetição, até que passamos por todas as cartas. A cada acerto, eu lhe fazia
grandes elogios, principalmente nas cartas em que ele tinha errado
anteriormente. Toda noite repassávamos as cartas de repetição, até
terminarmos. Prometi-lhe que ele acertaria cada uma das cartas em oito
minutos. A David isso pareceu impossível. Na primeira noite, ela levou 52
minutos; na segunda, 48, e daí em diante 45, 44, 41, até alcançar 40
minutos. Comemorávamos cada redução. Chamava minha esposa e todos
comemorávamos. Ao final do mês, ele dava conta de cada carta em oito
minutos. Quando fazia uma pequena melhora, pedíamos que ele a repetisse.
Foi assim que ele percebeu, deslumbrado, que o aprendizado era uma
brincadeira muito divertida.
“Naturalmente começou a obter melhores notas em álgebra.”
Ir impressionante como a álgebra fica fácil quando se sabe multiplicar.
Surpreso, ele me mostrou a nota B em matemática. Isso nunca tinha
acontecido antes. Rapidamente, outras mudanças foram ocorrendo.
Melhorou a leitura e começou a empregar seus dons naturais para desenhar.
Quando o fim do ano chegou, seu professor de ciências encarregou-o de
fazer uma exposição. David desenvolveu uma série de modelos altamente
complexos para demonstrar o efeito das alavancas. Isso exigia uma
habilidade no desenho e na construção dos modelos, mas, principalmente,
na matemática aplicada. A exposição recebeu o primeiro prêmio e em
seguida participou de uma competição ao nível da cidade; ele ganhou o
terceiro prêmio.
“Foram esses os resultados. Aquele era o menino que estava atrasado dois
anos, que havia sido julgado incapaz por ter um cérebro lesado, e que fora
chamado de “Frankenstein” pelos coleguinhas, que diziam que ele devia ter
perdido todo o cérebro através do corte na cabeça. Subitamente, ele tomou
consciência de que podia aprender e realizar coisas. O resultado? Do final
do segundo semestre do 8 ° ano colegial até a universidade, ele nunca
deixou de se distinguir, e, na universidade, integrou a sociedade de honra
nacional. Uma vez descoberta a facilidade do aprendizado, toda a sua vida
sofreu uma transformação”. Se você quer ajudar os outros a se
aperfeiçoarem,
lembre-se...
PRINCIPIO 8
Empregue o incentivo. Faça o erro parecer fácil de corrigir.
CAPÍTULO IX
TORNE AS PESSOAS SATISFEITAS FAZENDO O QUE VOCÊ QUER
Em 1915, os Estados Unidos estavam horrorizados. Por mais de um ano as
nações da Europa matavam-se umas às outras numa escala nunca antes
sonhada em todos os anais sangrentos dos povos. Podia a paz ser
encontrada? Ninguém sabia. Mas Woodrow Wilson estava decidido a
experimentar. Mandaria um representante pessoal, um emissário da paz,
para aconselhar os senhores de guerra.
William Jennings Bryan, ministro do exterior, Bryan, o advogado da paz,
suspirava para ir. Divisara uma oportunidade para prestar um grande serviço
e tornar o seu nome imortal.
Mas Wilson escolheu outro homem, seu amigo íntimo, o coronel Edward
M. House; este foi encarregado da espinhosa missão de dar a desagradável
notícia a Bryan, sem o ofender.
“Bryan ficou visivelmente desapontado quando lhe disse que eu estava para
ir para a Europa como emissário da paz”, anotou o coronel House no seu
diário. “Ele disse que planejara fazer isto, ele mesmo.”
“Respondi que o presidente pensara que podia ser contraproducente para
qualquer pessoa desempenhar tal missão oficialmente, e que sua ida
despertaria grande parte de atenção, e o povo ficaria curioso de saber por
que fora lá...”
Viu, a insinuação? House praticamente disse a Bryan que ele era importante
demais para a missão, e Bryan ficou satisfeito.
O coronel House, astuto, experimentado nos caminhos do mundo, estava
seguindo uma das importantes regras das relações humanas: Fazer sempre a
outra pessoa feliz realizando as coisas que você sugere.
Woodrow Wilson seguiu tal política quando convidou William Gibbs
McAdoo para fazer parte do seu gabinete. Esta era a maior honra que ele
podia conferir a qualquer pessoa; Wilson, entretanto, fazia isto de tal
maneira que obrigava o outro homem a sentir-se duplamente importante.
Aqui está o caso de McAdoo, nas suas próprias palavras. “Ele (Wilson)
disse que estava reorganizando o seu gabinete e que ficaria muito satisfeito
se eu aceitasse um posto no mesmo como Ministro da Fazenda. Teve uma
maneira agradável de apresentar as coisas; deu-me a impressão de que
aceitando esta grande honra, eu lhe faria um favor.”
Desgraçadamente, Wilson nem sempre empregou tal tato. Se ele tivesse
agido como nos casos anteriores, a história podia ter sido diferente. Por
exemplo, Wilson descontentou o Senado e o Partido Republicano,
colocando os Estados Unidos na Liga das Nações. Wilson recusou levar em
sua companhia Elihu Root, Charles Evans Hughes, Henry Cabot Lodge ou
qualquer outro republicano preeminente para a conferência da paz. Em vez
disso, levou homens desconhecidos, do seu próprio partido.
Irritou os republicanos, recusou-se a deixá-los sentir que a Liga era uma
idéia tanto deles como sua, recusou-se a deixá-los tomar parte na feitura da
“torta”; e, como resultado da maneira brusca de manejar as relações
humanas, Wilson destruiu sua própria carreira, arruinou sua saúde, encurtou
sua vida, fez que os Estados Unidos ficassem fora da Liga e alterou a
história do mundo.
Estadistas e diplomatas não são os únicos a usar esta abordagem: deixe uma
pessoa feliz fazendo as coisas que você quer que ela faça. Dale O. Ferrier,
de Fort Wayne, Indiana, relatou o incentivo que deu ao filho para que este
realizasse o serviço de que fora incumbido.
“Uma das tarefas de Jeff era pegar peras que caíam de uma pereira para que
a pessoa que estava aparando a grama não precisasse interromper o trabalho
para apanhá-las. Não gostava desse serviço e com frequência não o fazia ou
o fazia mal, obrigando o jardineiro a pegar várias das peras deixadas por
ele. Em vez de me defrontar cara a cara com ele, simplesmente disse-lhe:
“Jeff, vou fazer um trato com você. Para cada cesta cheia de peras que
pegar, pago-lhe um dólar. Mas, terminada a sua tarefa, para cada pera que
eu encontrar no pomar, tomo-lhe um dólar. O que acha dessa proposta?”
Como era de se esperar, ele não apenas pegou todas as peras como também
precisei vigiá-lo, temendo que subisse na pereira e pegasse mais algumas
para encher completamente a cesta.”
Conheci um homem que tinha que recusar muitos convites para falar,
convites feitos por amigos, convites vindos de pessoas a quem devia
obrigações; e o fazia com tal habilidade que o pedinte, no final, ficava
satisfeito com a sua recusa. Como o fazia? Não apenas falando sobre o fato
de estar ocupado demais e mais isto e aquilo. Não; depois de expressar sua
apreciação pelo convite e o seu pesar por não poder aceitá-lo, sugeria um
orador substituto. Em outras palavras, não dava tempo a que a outra pessoa
se sentisse descontente com a recusa. Imediatamente a fazia ficar pensando
em vários oradores que podia conseguir.
Gunter Schmidt, que participou de nosso curso na Alemanha Ocidental,
falou-nos sobre uma funcionária do supermercado que dirigia. Era tão
negligente, que chegava a inverter as etiquetas de preços nas prateleiras
onde os produtos estavam expostos. Os fregueses ficavam confusos e
frequentemente se queixavam. Avisos, repreensões, discussões, nada disso
fazia com que ela se corrigisse. Finalmente, o Sr. Schmidt chamou-a ao
escritório e comunicou que -a partir daquele momento ela passaria a ser a
supervisora do departamento que remarcava os preços e que, portanto, seria
a responsável pelo bom andamento daquele serviço. Sua atitude mudou
completamente com essa nova responsabilidade, cumprindo suas funções de
maneira mais do que satisfatória.
Criancice? Talvez. Mas foi isso que disseram de Napoleão quando criou a
Legião de Honra e distribuiu 15.000 cruzes aos seus soldados, promoveu
dezoito dos seus generais a “marechais de França” e chamou suas tropas de
o “Grande Exército”.
Napoleão foi criticado por estar dando “brinquedos” aos seus veteranos, ao
que replicou: “Os homens são dirigidos por brinquedos”.
A técnica de atribuir títulos e autoridade surtiu efeito para Napoleão e
surtirá também para você. Por exemplo: uma amiga minha, Sra. Ernest
Gent, de Scarsdale, Nova York, estava tendo um problema com algumas
crianças que corriam pelo seu jardim e destruíam-lhe algumas plantas.
Chamou-lhes a atenção. Pediu com bons modos para que não brincassem
mais ali. Nada dava resultado. Decidiu então dar ao líder deles, o mais
levado de todos, um título e um senso de autoridade. Fez dele seu “detetive”
e colocou-o para guardar o jardim e expulsar dele qualquer invasor. Isso
resolveu seu problema. O “detetive” acendeu uma fogueira no quintal,
aqueceu -uma barra de ferro no fogo e ameaçou todos os meninos que
ousassem pisar no jardim, dizendo-lhes que os deixaria marcados como um
animal.
O líder eficiente deve manter em mente o seguinte roteiro, caso tenha a
intenção de modificar atitudes ou comportamentos:
1. Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir.
Esqueça-se dos benefícios a seu próprio favor e concentre-se nos benefícios
dos demais.
2. Saiba exatamente o que deseja que a outra pessoa faça.
3. Seja simpático. Pergunte a si mesmo o que a outra pessoa realmente
deseja.
4. Reflita sobre os benefícios que a outra pessoa receberá fazendo o que
você sugere.
5. Faça com que esses benefícios venham ao encontro dos desejos da outra
pessoa.
6. Quando der sua ordem, formule-a de modo que a outra pessoa a entenda
como benéfica para ela. Podemos dar uma ordem lacônica como esta:
“John, alguns clientes virão amanhã e será conveniente que o depósito das
mercadorias esteja limpo.
“Limpe-o, empilhe as mercadorias nas estantes e passe um pano no balcão”.
Mas podemos expressar a mesma idéia mostrando a John os benefícios de
realizar a tarefa com rapidez: “John, nós temos um serviço que precisa ser
feito imediatamente. Se o fizermos agora, mais tarde não vamos nos
preocupar com ele.
Amanhã vou trazer uns clientes para mostrar as vantagens que temos a
oferecer. Penso em lhes mostrar o depósito, mas ele está em desordem. Se
você puder limpá-lo, empilhar direitinho as mercadorias nas estantes e
lustrar o balcão. mostraríamos a eles que somos eficientes e você terá
contribuído para dar uma boa imagem da firma.”
John ficará feliz fazendo o que você sugere? Talvez não muito feliz, mas
mais feliz do que se você não lhe tivesse mostrado seus benefícios.
Supondo que você saiba que John se sentirá orgulhoso do estado impecável
do depósito e tem interesse em contribuir para melhorar a imagem da firma,
muito provavelmente ele cooperará com o trabalho. Um fator importante
terá sido mencionar que o serviço precisaria ser feito de qualquer forma,
mas que, fazendo-o naquele momento, não seria preciso preocupar-se com
ele mais tarde.
É ingenuidade acreditar que as pessoas reagirão sempre favoravelmente a
tais abordagens, mas a experiência mostra que com esses princípios é
possível mudar mais atitudes, e se você aumentar a sua probabilidade de
sucesso em apenas dez por cento, você se tornará dez por cento mais
eficiente como um líder, e esse será o seu benefício. Há mais chances das
pessoas fazerem o que você quer quando emprega o .. .
PRINCIPIO 9
Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que você sugere.
RESUMO
Seja um líder
O trabalho de um líder geralmente inclui a modificação das atitudes e do
comportamento das pessoas. Eis algumas sugestões para conseguir isso:
Princípio 1: Comece com um elogio e uma apreciação sincera.
Princípio 2: Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.
Princípio 3: Fale de seus próprios erros antes de criticar os das outras
pessoas.
Princípio 4: Faça perguntas em vez de dar ordens.
Princípio 5: Não envergonhe as outras pessoas.
Princípio 6: Elogie o menor progresso e também cada novo progresso.
Seja “caloroso na sua aprovação e generoso no seu elogio”.
Princípio 7: Atribua a outra pessoa uma boa reputação para que ela se
interesse em mantê-la.
Princípio 8: Incentive a outra pessoa. Faça que os erros pareçam fácil de
corrigir.
Princípio 9: Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que você
sugere.
{1}Paul Aurandt, Paul Harvay’s the Rert of the Stony (New York: Doubleday, 1977). Editado e
compilado por Lynne Harvey. Copyright Oc Paulynne, Inc.
{2} Eagle, publicação do National Bank of North América, Nova York; 31 de março de 1978.
{3} * (Bocados e Pedaços)
{4} Bits aná Pieces, publicação da Economic Press, Fairfieid, N.J.
{5} Adaptado de Carl R. Rogers, On Becoming a Perron (Boston: Houghton Mifflin, 1961), pp. 18 e
ss.
{6} Henry A. Overstreet, Influencing Human Behavior (New York, Norton, 1925).
{7} Dr. Gerald S. Nirenberg, Getting Through to People (Engtewood Cliffs. N.J.: Prentice-Hall,
1963), p. 31.
{8} Jess Lair, I Ain”t Much, Baby, But I”m All I Got (Greenwich Conn.: Fawcett, 1976), p. 248.
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